Виды стратегического управления

2. Действия по  улучшению общих показателей  работы в тех отраслях, где  уже работает компания:

−     принятие мер для укрепления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе;

−     осуществление мероприятий по увеличению доходности предприятий, в которые вложены средства;

−     ориентация на стратегию быстрого роста наиболее перспективных предприятий;

−     обеспечение нормального функционирования основных сфер деятельности;

−     поддержание низкоприбыльных, но перспективных направлений деятельности;

−     отказ от непривлекательных сфер бизнеса.

3. Действия, необходимые  для получения синергического  эффекта от работы предприятий,  входящих в компанию, и превращение  его в конкурентное преимущество:

−     расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях;

−     при родственной диверсификации компания имеет возможность осуществлять передачу навыков опыта, совместно использовать мощности, тем самым снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании, улучшая возможности определенных подразделений, которые могут обеспечить конкурентное преимущество. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше возможность для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ. Такой аспект стратегии, как формула 2 + 2 = 5, еще раз доказывает, что связанная диверсификация является очень эффективным средством улучшения показателей работы корпорации и, следовательно, повышения доходов акционеров.

4. Действия по  созданию инвестиционных приоритетов  и перелив ресурсов корпорации  в наиболее перспективные области:

−     ранжирование сфер деятельности компании с точки зрения их привлекательности для инвестирования;

−     сокращение инвестирования непривлекательных отраслей;

−     перераспределение освободившихся финансовых средств в наиболее перспективные направления.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого уровня управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются советом директоров корпорации.

 

Деловая стратегия (бизнес-стратегия)

Деловая стратегия — это конкретная стратегия для отдельной сферы деятельности компании. Бизнес-стратегия является важнейшей подсистемой корпоративной стратегии любой коммерческой организации. Она включает в себя совокупность действий и подходов к формированию сильных долгосрочных конкурентных позиций в конкретной сфере бизнеса.

Для компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная  и деловая стратегии совпадают, так как стратегия компании разрабатывается  для одного единственного вида деятельности; различие между корпоративной и деловой стратегией существует только в диверсифицированной компании.

Цель деловой  стратегии — установление и укрепление долгосрочной

конкурентоспособной позиции  компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия решает следующие задачи:

1. Обеспечение своевременного  реагирования на изменения, происходящие  в данной отрасли, в экономике  в целом, в политике и в  других значимых сферах.

2. Разработка конкурентоспособных  мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное  преимущество перед конкурентами.

3. Объединение стратегических  инициатив функциональных отделов.

4. Решение конкретных  стратегических проблем, актуальных  в данный момент. Деловая стратегия  должна учитывать: конкуренцию,  экономические и рыночные факторы,  демографию и запросы покупателей,  новые законопроекты и правовые  требования, а также другие важные  внешние и внутренние факторы.

Значительные изменения  внешних условий требуют изменения  и бизнес-стратегии. Насколько быстро компания реагирует на внешние изменения, зависит от того, на какой стадии развития событий руководство компании может оценить их влияние на работу компании и сколько времени уйдет на разработку стратегии реагирования. Конечно, некоторые внешние изменения требуют незначительных ответных мер или вовсе не требуют их, тогда как в других случаях необходимо существенно пересматривать стратегию. Иногда изменения внешних факторов сильно затрудняют разработку правильной стратегии, например, производители сигарет сталкиваются с серьезными трудностями из-за проводимой антиникотиновой компании.

Разница между сильной  и слабой деловой стратегией заключается  в умении разрабатывать меры, способные  обеспечить конкурентное преимущество, обладая которым компания может  рассчитывать на более высокий уровень  прибыльности, чем в среднем по отрасли, и на свой успех.

Бизнес-стратегия должна включать в себя как атакующие элементы (например, прямое наступление на рыночные позиции конкурентов), так и оборонительные (нейтрализовать новые методы конкурентной борьбы).

Главная ответственность за деловую стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за то или иное направление. Если даже руководитель не принимает активного участия в формировании деловой стратегии, предпочитая делегировать часть своих полномочий подчиненным, он все равно ответствен за стратегию и результаты работы своей сферы деятельности.

Руководитель, ответственный  за бизнес-стратегию, имеет следующие обязанности:

−     контроль за пониманием стратегии в каждом функциональном звене;

−     выполнение определенных стратегических действий, одобренных руководителями высшего звена (советом директоров и/или руководителями компании);

−     информирование высшего руководства об изменениях, отклонениях от плана, а также возможном пересмотре бизнес-стратегии;

−     в диверсифицированных компаниях руководители хозяйственных подразделений несут ответственность за соответствие стратегии своего подразделения стратегии и целям организации в целом. 

 

Функциональная  стратегия

Функциональная  стратегия — это план управления текущей и основной деятельностью отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т. д.). Например, стратегия маркетинга компании может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельности.

Функциональная стратегия  является более узкой по сравнению  с деловой стратегией и конкретизирует отдельные детали в общем плане  развития организации путем определения  подходов и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями  бизнеса.

Роль функциональной стратегии состоит в поддержке деловой стратегии и конкурентоспособности организации.

Значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей организации.

Таким образом, функциональная стратегия в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия для  поддержки деловой стратегии  и достижения производственных целей  и миссии организации.

Ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей функциональных подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсуждает основные вопросы с главами других подразделений. Если руководители функциональных направлений проводят свою стратегию независимо друг от друга, это провоцирует создание не скоординированных или конфликтных стратегий. Координацию функциональных стратегий лучше осуществлять на стадии обсуждения.

Таким образом, все функциональные стратегии должны быть взаимоувязанными между собой, а не только преследовать свои достаточно узкие цели.

 

Операционная  стратегия

Операционная  стратегия относится к еще более конкретным стратегическим подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения). Она включает решение ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка).

Операционные стратегии  дополняют и завершают общий  бизнес-план работы организации.

Несмотря на то, что операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии организации, она очень важна. Например, провал одного завода при реализации стратегических задач по достижению заданного объема производства, уровня себестоимости  продукции и качества может снизить  показатели всей компании по продажам и получению прибыли и внести сумятицу в общие стратегические действия по созданию положительного образа фирмы в глазах клиентов.

Ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.

Менеджеры среднего звена  управления — это составная часть  команды по разработке стратегии  корпорации. Поэтому многие производственные звенья имеют стратегически важные для всей корпорации задачи. Необходимо иметь стратегические планы на местах, чтобы достичь цели всей компании.

Региональному менеджеру необходима стратегия, адаптированная к особенностям ситуации в регионе и стоящим перед ним целям.

Менеджеру по производству необходима стратегия, взаимосвязанная с целями предприятия, сформулированными в рамках общего плана действий, и с любыми стратегически близкими проблемами, которые существуют на предприятии.

Менеджеру по рекламе необходима стратегия, обеспечивающая максимальную аудиторию для проведения рекламных мероприятий, но в рамках заданного бюджета.

Нижеследующие примеры иллюстрируют, как функциональные и операционные стратегии поддерживают стратегии  более высокого уровня.

Компания с деловой  стратегией, ориентированной на низкие цены и большой объем производства для снижения издержек производства, предпринимает широкомасштабные усилия по повышению производительности труда на 10 %.

Цели повышения производительности труда для функциональных подразделений  сформулированы следующим образом:

−     менеджеру по набору персонала проводить стратегию, направленную на повышение качества тестирования кандидатов для выявления среди них наиболее мотивированных и квалифицированных;

−     менеджеру по информационным системам усовершенствовать систему информационного обмена между служащими предприятия с целью повышения продуктивности их работы;

−     менеджеру по кадрам при определении вознаграждения и премий учитывать интенсивность работы и конечные результаты деятельности каждого работника;

−     менеджеру по продажам разработать программу, обеспечивающую новую эффективную и быструю технологию продаж с более низкими издержками обращения. 

 

Дистрибьютор сантехнического  оборудования считает быструю поставку и точное выполнение заказа краеугольным камнем в работе с клиентами. Для  реализации этой стратегии управляющий  складом должен:

−    развивать стратегию управления запасами, позволяющую 99 % заказов формировать без дополнительной закупки каких-либо компонентов;

−    обеспечить такую работу персонала склада, чтобы каждый заказ выполнялся в течение 24 часов.

 

Интеграция  усилий всех уровней управления  
при разработке стратегии организации

 

Стратегический  план организации — это совокупность стратегий, выработанных менеджерами на различных уровнях организационной иерархии. Чем крупнее предприятие, тем больше источников формирования стратегий. И только тогда, когда менеджеры смогут объединить стратегии, выработанные на различных уровнях, в одну связанную и последовательную систему, можно говорить о полноте предпринятых усилий по формированию стратегий.

В идеале границы всех частей и пластов стратегий должны плотно соприкасаться друг с другом, как  при составлении мозаики.

Объединенные цели и стратегии  не могут быть разработаны там, где  каждый менеджер обладает абсолютной независимостью. На практике в обязанности  менеджеров функционального и операционного  уровней входит самостоятельная  разработка системы действий и стратегических методов, которые позволят достичь  цели компании и повысят эффективность  ее деловой стратегии. Поэтому последующий  процесс гармонизации целей и  стратегий от отдела к отделу и  от уровня к уровню может оказаться  очень утомительным, требующим многочисленных собраний и согласований, ежегодных  пересмотров стратегий или их окончательного одобрения, что займет месяцы, а иногда даже и годы для  достижения консенсуса в организации. Политика достижения консенсуса и борьба за объединение усилий всех менеджеров и отделов, концентрация этих усилий на деятельности, способствующей росту  компании, всегда сталкивается с большими проблемами.