Виды управленческой деятельности, связанной с планированием работы организации

К факторам сопротивления координационным  действиям можно отнести возможность  социальных осложнений, неудобство, затратность (недостаток средств), неуверенность, незначительность эффекта и прочее.

Стадии условной координационной  модели:

1. разблокирование
2. преобразование
3. разблокирование

Координационные усилия во многом зависят  от стиля руководства: если стиль  авторитарный, координация проводится на основе Устава и законов, иерархии; при либеральном стиле используются неформальные методы и т.д.

Существует  два типа координации:

• горизонтальная (обеспечивается неформальными взаимоотношениями, действующими на разных уровнях организационной структуры)
• вертикальная, или субординационная (обеспечивается существующей нормативной документацией, имеет четко оговариваемые пределы и механизмы осуществления).

Выделяют ряд подходов к координации:

• неформальная непрограммируемая координация, осуществляемая добровольно и без предварительной запланированности, строится на взаимопонимании, общих установках, заинтересованности и психологических стереотипах;
• программируемая безличная координация, осуществляемая в сложных организационных структурах, строится на стандартных обезличенных методах и правилах работы, которые закладываются в планы, программы, проекты для часто повторяющихся проблем координации; 
  программируемая индивидуальная координация, осуществляемая для того, чтобы исполнитель не интерпретировал задачи и направления своей работы самостоятельно;
• программируемая групповая координация, осуществляемая в форме коллективного обсуждения на совещаниях ,что позволяет учесть личные предпочтения, групповые и общеорганизационные интересы ,мнения различных узкопрофильных специалистов;

Часто координационные мероприятия  называют реорганизацией, которая может  распространяться на все уровни организационной  структуры, но если она ведет к  ухудшению положения сотрудника будет встречать повышающееся сопротивление  и может оказаться бесполезной.

       Итак, рассмотрев  ряд управленческих функций, мы  можем сделать вывод, что управленческая  деятельность представляет собой  процесс, включающий в себя  несколько этапов. Эффективность  организационной деятельности в  целом зависит от эффективности  деятельности на каждом этапе.  Соответственно, ошибка, допущенная  при выполнении любой из управленческих  функций, может привести, в лучшем  случае, к уменьшению этой эффективности,  а в худшем – к снижению  конкурентоспособности и невозможности  достижения изначально поставленной  цели.

2. Использование информационных  систем в управлении

2.1. Информационные  коммуникации на предприятии.

Согласно исследованиям руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что  руководитель занимается этим, чтобы  реализовать свои роли в межличностных  отношениях, информационном обмене и  процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях  планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией  встроен во все основные виды управленческой деятельности, коммуникации называются связующим процессом, и их эффективность играет значимую роль для успеха индивидов и организаций.

Тем не менее, опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей  считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями. Согласно еще одному опросу примерно 250 тыс. работников 2000 самых разных компаний, обмен информацией  представляет одну из самых сложных  проблем в организациях. Подобные результаты показывают, что плохо  налаженные коммуникации - одна из главных  сфер возникновения проблем. Но эффективно работающие руководители - это те, кто  эффективны в коммуникациях. Они  представляют суть коммуникационного  процесса, обладают хорошо развитым умением  устного и письменного общения  и понимают, как среда влияет на обмен информацией. Я начну с  анализа коммуникационного процесса в организациях, где они являют собой всепроникающий и сложный  процесс. Существует несколько видов  коммуникаций на предприятии.

Коммуникации  между организацией и её средой.

На деятельность организации влияют факторы внешней среды (политические, социо-культурные и т.д.) От этих факторов зависят коммуникационные потребности  организации. Если бы нужно было проанализировать, о чём говорят, пишут и читают в действительности люди в организации, основное внимание пришлось бы сосредоточить  на каких-то вопросах, которые связаны  с 

потребностями информационного взаимодействия с внешним окружением, которое  влияет или будет влиять на организацию.

   К примеру,  в 1982 г. и еще раз в 1985 г., когда фирма “Джонсон энд Джонсон” установила, что некоторые капсулы «Тиленола» ядовиты, высшему руководству фирмы пришлось наладить эффективные коммуникации с такими группами, как средства массовой информации и потребители, Управление санитарного надзора за качеством пищевых продуктов и медикаментов и дистрибьюторы. Пришлось также наладить связь с руководителями среднего звена, которые стояли во главе лабораторий и заводов в разных странах мира. Эти руководители, в свою очередь установили связь с руководителями более низких уровней и контролерами, подотчетными им. Наконец руководство фирмы «Джонсон энд Джонсон», вероятно оповестило о своих проблемах всех сотрудников Фирмы. Сочетание таких средств коммуникации, как совещания, служебные записки, телефонные переговоры, формальные отчеты видеоленты и беседы с глазу на глаз, позволили в конечном счёте охватить многих работников фирмы.

   Организации пользуются  разнообразными средствами для  коммуникаций с составляющими  своего внешнего окружения. С  имеющимися и потенциальными  потребителями они сообщаются  с помощью рекламы и других  программ продвижения товаров  на рынок. В сфере отношений  с общественностью первостепенное  внимание уделяется созданию  определенного образа, «имиджа»  организации на местном, общенациональном  или международном уровне. Организациям  приходится подчиняться государственному  регулированию и заполнять в  этой связи пространные письменные  отчеты. В своих ежегодных отчетах  любая компания сообщает информацию  по финансам и маркетингу, а  также приводит сведения о  своем размещении, возможностях  карьеры, льготах и т.п. Это  лишь немногие примеры из всего  разнообразия способов реагирования  организации на события и факторы  внешнего окружения. Ещё раз  подчеркну, что обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные  записки, видеоленты, отчеты и  т.п.,

циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности или  проблемы, создаваемые внешним окружением.

Межуровневые  коммуникации в организациях.

Коммуникации между уровнями и  подразделениями.

Информация перемещается внутри организации  с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней  на низшие. Таким путём подчинённым  уровням управления сообщается о  текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых  процедурах и т.п. Например вице-президент  по производству может сообщать управляющему заводом (руководитель среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий  заводом должен проинформировать подчиненных  ему руководителей об особенностях готовящихся изменений. Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается  в коммуникациях по восходящей. К  примеру, банковский служащий может  заметить, что новая ЭВМ иногда заставляет клиента ждать на несколько  минут дольше, чем прежде, поскольку  машина периодически «занята» или отключается. Ожидание раздражает некоторых клиентов. В этом случае служащие готовы сообщить своему непосредственному начальнику о возникшей проблеме. Этот начальник, в свою очередь, должен проинформировать управляющего операциями, а тот - вице-президента по банковским операциям.

   Передача информации с  низших уровней на высшие может  заметно влиять на  производительность. В одном реальном примере инженер  разработал более эффективный  способ раскроя листового металла  для крыльев самолета, и сообщает  о своей идее непосредственному  начальнику. Если руководитель решил  поддержать предложение инженера, он сообщит о нем на следующий,  более высокий уровень управления. Изменение требует одобрения  со стороны управляющего заводом  или управляющего производственными  операциями на более высоком  уровне. Налицо ситуация, в которой  нечто, возникшее на низшем  уровне организации, должно подняться  на самый верх, последовательно  пройдя все промежуточные уровни  управления. Этот пример 

иллюстрирует обмен информацией, происходящий ради повышения конкурентоспособности  организации за счёт увеличения производительности.

    На любом из перечисленных  выше уровней могло быть принято  решение об отклонении новой  идеи. Если предположить, что идея  действительно была хорошей, сообщение  инженеру об отклонении его  предложения фактически проинформировало  бы его о том, что организация  не стимулирует его к поиску  новаторских предложений, обеспечивающих  сокращение издержек, и к выработке  подобных предложений в будущем.  В результате организация может  лишиться многих серьезных возможностей  повышения производительности и  получения экономии. Описанная конкретная  идея за 5 лет принесла организации  экономию в 13,5 млн. долларов.

 Помимо этого коммуникации  по восходящей также выполняют  функцию оповещения верха о  том, что делается на низших  уровнях. Таким путем руководство  узнает о текущих или назревающих  проблемах и предлагает возможные  варианты исправления положения  дел. Обмен информации по восходящей  обычно происходит в форме  отчетов, предложений и объяснительных  записок.

Коммуникации  между различными отделами (подразделениями)

   В дополнение к обмену  информацией по нисходящей или  восходящей организации нуждаются  в горизонтальных коммуникациях.  Организация состоит из множества  подразделений, поэтому обмен  информацией между ними нужен  для координации задач и действий. Поскольку организация - это система  взаимосвязанных элементов, руководство  должно добиваться, чтобы специализированные  элементы работали совместно,  продвигая организацию в нужном  направлении.

  К примеру, представители  разных отделов в вашей школе  бизнеса периодически обмениваются  информацией по таким вопросам, как составление расписания занятий,  уровень требований в программах  для выпускников, сотрудничество  в исследовательской и консультативной  деятельности и обслуживание  местного населения. Подобным  же образом в больнице обслуживающий  и врачебный персонал различных  отделений должен 

обмениваться информацией о  распределении ресурсов, координации деятельности рабочих групп, контроле за издержками, новых методах лечения и т.п. В сфере розничной торговли региональные управляющие сбытом могут периодически встречаться для обсуждения общих проблем, координации стратегии сбыта и обмена информацией о продукции. В компаниях наукоемких отраслей ключевые руководители среднего звена из производственных, маркетинговых и проектно-исследовательских отделов встречаются для координации действий по обновлению продукции. На основе базовой технологии компании могут выпускать разнообразные продукты, поэтому чрезвычайно важно через проектно-исследовательский отдел получать информацию о том, чего хочет рынок. Это позволяет организации сохранять близость к потребителю и продолжать эффективно удовлетворять его запросы. Подобным образом, производственники должны дать обоснование достаточно низких затрат по реализации  будущих инноваций проектно-исследовательского отдела с тем, чтобы дальнейшее производство было оправдано. В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специальные группы.

   Дополнительные выгоды от  коммуникаций по горизонтали  заключаются в формировании равноправных  отношений. Доказано, что такие  отношения являются важной составляющей  удовлетворенности работников организации. 

Коммуникации  «Руководитель – подчиненный»

Возможно, наиболее очевидным компонентом  коммуникаций в организации являются отношения между руководителем  и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, о  чем говорилось выше, следует рассмотреть  этот вид обмена информацией отдельно, поскольку он составляет основную часть  коммуникативной деятельности руководителя. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми.

   Некоторые из многочисленных  разновидностей обмена информацией  между руководителем и подчиненным  связаны с прояснением задач,  приоритетов и ожидаемых результатов;  обеспечением вовлеченности в  решение задач отдела;

с обсуждением проблем эффективности  работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей  или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении; а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и  предложениях.

Коммуникации  между руководителем и рабочей  группой.

В дополнение к обмену информацией  между руководителем и подчиненным  имеет место обмен между руководителем  и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом  позволяют руководителю повысить эффективность  действий последней. Поскольку в  обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах  отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для  этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера.

    Кроме того иногда  рабочая группа собирается без  руководителей для обсуждения  проблем, усовершенствований или  надвигающихся перемен. Как указано  выше, такие отношения равенства  могут способствовать повышению  удовлетворенности сотрудников  своей работой.

Неформальные  коммуникации.

Организация состоит из формальных и неформальных компонентов. Канал  неформальных коммуникаций можно назвать  каналом распространения слухов. Слухи «витают возле автоматов  с охлажденной водой, по коридорам, в столовых и в любом другом месте, где люди собираются группами». Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для  запланированной утечки и распространения  определенной информации или сведений типа “только между нами”.