Виды управленческой деятельности, связанной с планированием работы организации

    Приписываямая слухам  репутация неточной информации  сохраняется и до сегодняшнего  дня. Тем не менее исследования  показывают, что информация,

передаваемая по каналам неформального  сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается  точной, а не искаженной. Согласно материалам К.Дэвиса, известного американского  исследователя, 80-99% слухов точны в  отношении непротиворечивой информации о самой компании. Он считает, однако, что уровень точности не может  быть таким же высоким, когда речь идет о личной или о сильно эмоционально окрашенной информации. Дэвис указывает: “Люди склонны считать слухи  менее точной информацией, поскольку  реальные ее погрешности имеют более  драматичный характер и потому глубже впечатываются в память, чем каждодневная рутинная точность». Кроме того, независимо от точности, «все свидетельствует  в пользу влиятельности слухов, будь их воздействие положительным или  отрицательным».

 

 

 

 

 

В таблице перечислены некоторые  разновидности информации, передаваемой по каналам распространения слухов в организации.

Коммуникационный процесс

  Выше показано, как широко  обмен информацией охватывает  разные части организации и  каким образом он соотносится  с ее эффективностью. Известно, что  обмен информацией в организациях  не всегда так эффективен, как  следовало бы. На деле люди  общаются между собой менее  эффективно, чем им это кажется. 

   Этот факт был проиллюстрирован  Ренсисом Лайкертом при изучении  работы мастеров и их подчиненных  на одном из предприятий коммунального  обслуживания. В то время как  85% мастеров считали, что их  подчиненные чувствуют себя свободно  при обсуждении важных деловых  вопросов, только у 51% подчиненных  в действительности присутствовало  это чувство свободы. В другом  исследовании начальник отдела  зарегистрировал инструкции или 

передаваемые подчиненным решения  по 165 специальным поводам. Судя по записям  подчиненных, они были осведомлены  только о 84 таких сообщениях. Кроме  того, во многих случаях передаваемое сообщение оказывается неправильно  понятым и, следовательно, обмен  информацией - неэффективным. Джон Майнер выдающийся исследователь в области  управления, указывает, что, как правило, лишь 50% попыток обмена информацией  приводит к обоюдному согласию общающихся. Чаще всего причина столь низкой эффективности состоит в забвении того факта, что коммуникация - это  обмен.

   В ходе обмена обе стороны  играют активную роль. К примеру,  если вы как управляющий описываете  одному из подчиненных, как  нужно изменить работу, это только  начало обмена. Чтобы обмен информацией  стал эффективным, ваш подчиненный  должен сообщить вам, как он  понимает задачу и ваши ожидания  в отношении результатов его  деятельности. Обмен информацией  происходит только в том случае, когда одна сторона «предлагает»  информацию, а другая воспринимает  ее. Чтобы бы именно так, следует  уделять пристальное внимание  коммуникационному процессу.

Коммуникационный процесс- это обмен информацией между двумя и более людьми.

    Основная цель коммуникационного  процесса - обеспечение понимания  информации, являющейся предметом  обмена, т.е. сообщений. В процессе  обмена информацией можно выделить  четыре базовых элемента:

1) Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2) Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

3) Канал, средство передачи информации.

4) Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

   При обмене информацией  отправитель и получатель проходят  несколько взаимосвязанных этапов,  задача которых - составить сообщение  и использовать канал для его  передачи таким образом, чтобы  обе стороны поняли и разделили  исходную идею:

1. Зарождение идеи.

2. Кодирование и выбор канала.

3. Передача.

4. Декодирование.

Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. Важно помнить, что идея еще не трансформирована в слова или не приобрела другой такой формы, в которой она послужит обмену информации. Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет сделать предметом обмена информацией. Чтобы осуществить обмен эффективно, он должен принять в расчет множество факторов. К примеру, руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы. Т.о. необходимо осознать, какие идеи предназначены к передаче до того, как вы отправляете сообщение, и уверенность в адекватности и уместности ваших идей с учетом конкретной ситуации и цели.

Кодирование и выбор  канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонацию и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение.

   Отправитель должен также  выбрать канал, совместимый с  типом символов, использованных  для  кодирования. К некоторым  общеизвестным каналам относятся  передача речи и письменных  материалов, а также электронные  средства связи, включая компьютерные  сети, электронную почту, видеоленты  и видеоконференции. Если канал  непригоден для физического воплощения  символов, передача невозможна. Если  канал не слишком соответствует  идее, зародившейся на первом  этапе, обмен информацией будет  менее эффективен. Например, руководитель  хочет предупредить подчиненного  о недозволенности 

допущенных последним серьезных  нарушений мер безопасности, и  делает это во время легкой беседы за чашкой кофе или послав ему записку  по случаю.

Однако по этим каналам, вероятно, не удастся передать идею серьезности  нарушений столь же эффективно, как  официальным письмом или на совещании. Подобным образом, направление подчиненной  записки об исключительности ее достижения не передаст идею о том, насколько  важен сделанный ею вклад в  работу, и не будет в той же мере эффективным, как прямой разговор с последующим официальным письмом  с выражением благодарности, а также  с премией.

  Выбор средства сообщения  не должен ограничиваться единственным  каналом. Часто желательно использовать  два или большее число средств  коммуникаций в сочетании. Исследования  показывают, что одновременное использование  средств обмена устной и письменной  информацией обычно эффективнее,  чем, скажем, только обмен письменной  информацией. Обсуждая результаты  этого исследования, профессор Терренс  Митчел указывает: “Главный вывод  этой работы в том, что устное  плюс письменное сообщение скорее  всего делают этот обмен информацией  более эффективным в большей  части случаев”.

Передача. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, как мы видели, передача является одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.

Декодирование. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование - это перевод символов отправителя в мысли получателя.  Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться. Однако по ряду причин, о которых речь пойдет ниже, получатель может придать

несколько иной, чем в голове отправителя, смысл сообщению. С точки зрения руководителя, обмен информацией  следует считать эффективным, если

получатель продемонстрировал  понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель.

Обратная связь. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя.

 Обратная связь может способствовать  значительному повышению эффективности  обмена управленческой информацией.  Согласно ряду исследований двусторонний  обмен информацией (при наличии  возможностей для обратной связи)  по сравнению с односторонним  (обратная связь отсутствует), хотя  и протекает медленнее, тем  не менее эффективнее снимает  напряжения,  более точен и  повышает уверенность в правильности  интерпретации сообщений. 

Шум. Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум. На языке теории передачи информации шумом называют то, что искажает смысл. Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии, из-за которых может изменятся смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации.

  Определенные шумы присутствуют  всегда, поэтому на каждом этапе  процесса обмена информацией  происходит некоторое искажение  смысла. Высокий уровень шума  определенно приведет к заметной  утрате смысла и может полностью  блокировать попытку установления  информационного обмена. С позиций  руководителя, это должно обусловить  снижение степени достижения  целей в соответствии с передаваемой  информацией.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Информационная политика организации

Все имеющиеся  в организации информационные системы  являются результатом реализации принятой в ней информационной политики. Реальное создание организации, ориентированной на эффективную работу с информацией, происходит только тогда, когда политика в области информационных технологий рассматривается руководством в качестве естественного элемента деятельности и жизни организации и соответствующим образом сознательно управляется.

Информационная  политика предприятия носит прежде всего концептуальный характер и  являет собой комплекс мероприятий  по созданию информационных технологий и использованию ресурсов, а также  по обеспечению информацией всех составляющих организации.

Согласно  исследованию Т.Давенпорта и др., существует пять основных типов информационной политики в организациях. Три из них - "технократический утопизм", "анархия" и "феодализм" – являются менее продуктивными, чем две другие формы – "монархия" и "федерализм". При этом для оценки продуктивности использовались четыре критерия:

1. Общность языка и представлений  об информационных объектах 
2. Степень доступности важной информации 
3. Качество информации: актуальность, точность и релевантность 
4. Эффективность управления информацией 
Таблица моделей информационной политики.

Модель       информационной политики	Характеристики
Технократический утопизм	Сильно полагающийся на технологии  подход к управлению               информацией, сфокусированный на  категоризации, создании    детальных и полных моделей  информационных объектов, внедрении  самых новых и новейших технологий  в области аппаратного и программного  обеспечения, попытка создания  сверхдетального описания информационной  модели разрабатываемой системы.  Первую скрипку всегда играют "технические эксперты".
Анархия	Полное отсутствие какой-либо централизованной политики в области информатизации, предоставление сотрудников самим  себе с точки зрения получения  и управления собственной информацией.
Феодализм	Управление информацией отдано на откуп разным департаментам, отделам  и функциональным подразделениям, которые  самостоятельно определяют свои информационные потребности и передают на верхний  уровень организации некоторые  ограниченные отчеты.
Монархия	Определение информационных категорий  и структур отчетности осуществляется централизовано высшим руководством организации, которое может сознательно решить, будет ли оно делиться этой информацией  со структурными подразделениями.
Федерализм	Этот подход к управлению информации основан на консенсусе и соглашениях  о ключевых элементах информации, форматах обмена данными между основными  подразделениями, отчетов и их структурах. Подразделения обмениваются информацией  в результате стремления создать  нечто целое, большее чем составляющие части.