Виртуальные организации

     Давайте представим себе такую картину: «тяжелое» пробуждение утром, когда нужно вставать на работу за 2-3 часа до ее начала, т.к. пробки на дороге, а еще хорошо бы позавтракать, быстро принять душ, привести себя в порядок. Однако если вы сотрудник виртуальной организации всего этого можно избежать, вы получите дополнительную мотивацию и уверенность в том, что новый день начнется для вас с приятного и в комфортной обстановке. Итак, что же это за новое явление «Виртуальная компания».

     О виртуальных организациях уже сегодня  говорят много, но, к сожалению, не всегда внятно. Вместе с тем в условиях современной сетевой экономики их роль существенно возрастает. По некоторым оценкам, в экономически развитых странах к 2015 году те или иные формы виртуальных компаний будут использовать почти 90% организаций, занимающихся бизнесом. Все это определяет актуальность и новизну темы настоящей научной работы.

     В 1972 году американский исследователь  Джек Ниллес предложил термин "телеработа", после чего началось развитие виртуальных фирм как нестандартной формы организации бизнеса.

     Виртуальная компания (англ. virtual company) - организация, существующая как корпоративное, некоммерческое, образовательное или иное объединение, не имеющее географического центра и функционирующее через телекоммуникационные средства.

     Выделяют  три основных вида виртуальных предприятий:

• с централизованным типом управления, при котором один из агентов управляет процессом ;
• с распределенным типом управления, где знания и ресурсы распределяются между агентами;
• с децентрализованным типом управления, при котором все управленческие процессы осуществляются только за счет локальных взаимодействий между агентами.

     Также виртуальные организации подразделяются по временному фактору: постоянные и временные.

     Особенностью  функционирования виртуальной организации  является то, что ее агенты могут  работать над выполнением одного или нескольких проектов одновременно.

     Агенты (организации-партнеры), осуществляющие работу над проектом, могут быть как сотрудниками одной организации, так и независимыми организациями, взаимодействующими друг с другом и заказчиком.

    Проведенный анализ деятельности виртуальных предприятий показал, что основными характеристиками виртуальной формы организации являются: - открытая распределенная структура; 
      - гибкость;

      - непостоянный характер функционирования; 
      - автономность и узкая специализация членов сети;

   - прозрачность;

   -инновационность;

   -адаптивность  к окружающей среде.

   Основные  сферы ВО:

• Финансовая – 27% (NASDAQ - в США, РТС - в России, а также Банк Москвы, Японские конгломераты Кэйрэ́цу);
• Сфера высоких технологий – 25%( Apple , Sony, IBM, Microsoft, Google, Компания ДЕЛЛ, AIRBUS Industries, Милликом, Галактика);
• Торговая – 18% (Швейцаская компания - «MIGROS», а в России- Dostavka.ru)
• НИОКР – 14% ( био-нанотехнологии, медицина, фармацевтика);
• Другие сферы (консультационные, рекламные,  юридические, логистические, туристические) – 16%.

     Если  рассматривать юридический аспект этого направление, то только в США 2 года назад подписан проект нового закона о «виртуальных компаниях»- По новому закону, учредительное собрание организации может проводиться как при личном присутствии учредителей, так и с помощью электронных и телекоммуникационных средств. Понятие «виртуальной компании», таким образом, обрело юридическую форму.

     Как и любая новая технология, виртуальная  организация имеет свои преимущества и недостатки.

     Тем не менее, давайте поговорим о преимуществах, влияющие на эффективность деятельности вашей компании:

- повышение производительности  труда сотрудников в результате  работы в оптимальном месте  в оптимальное время;

- сокращение транзакционных издержек;

- возможность  привлечения специалистов высокого  класса вне зависимости от  их местожительства;

- расширение  границ представления продуктов  и услуг, приближение продуктов и услуг к клиенту;

- снижение арендных  расходов, 
- снижение расходов на организацию рабочих мест, 
- возможность организации круглосуточного информационного обслуживания клиентов,

-отсутствие  границ;

- возможность снизить барьеры выхода на новые рынки.

     Наряду  с перечисленными выше достоинствами, виртуальные предприятия обладают и некоторыми недостатками, точнее, слабыми местами:

• процессы не описаны и не документированы;
• нет четкого разделения ответственности;
• информационное обеспечение процессов часто
• чрезмерная экономическая зависимость от партнеров, что связано с узкой специализацией членов сети;
• опасность чрезмерного усложнения
• «дефицит» автаркии и мотивации предпринимателей, входящих в сеть.

     В настоящее время самой актуальным  вопросом, затрагивающий виртуальные организации, является: Как же управлять этим механизмом? Действительно, виртуальные организации, в силу их характера, трудно «потрогать руками», и людям — особенно тем, кто вырос и получил образование на Западе, — не очень хорошо удавалось управление теми вещами, которые они не могли видеть, слышать или ощущать.

       Безусловно, многим компаниям и их менеджерам тяжело решиться предоставить свободу своим сотрудникам, позволить им общаться на расстоянии с помощью компьютера или мобильного телефона, другими словами избавить сотрудников от постоянного контроля и научиться доверять им.

     Виртуальными  организациями следует руководить на «пять с плюсом». Конечно, нельзя говорить о том, что все теории управления здесь не работают, скорее всего, наоборот традиционный менеджмент остается главным механизмов, но носит более инновационный характер. Менеджмент должен строго соответствовать основам бизнеса и быстро схватывать особенности новой среды, уметь не только использовать современнейшие технологии, но и «думать виртуально», работать в мире, где воображение и творческие способности очень важны.

     По  статистическим данным, с каждым годом  количество телеработников во всем мире увеличивается примерно на 20 - 30%. Лидерами в этой области являются США, Канада, Финляндия, Дания и Швеция. Например, в Финляндии количество удаленных работников составляет примерно треть всего работающего населения.

     Как мы все понимаем, персонал - это главный ресурс организации, так, где же найти нашего идеального работника виртуальной организации, кто может работать удаленно. Для начала надо определиться, какими же качествами и способностями он должен обладать:

• Гибкость;
• Умение работать в условиях неопределенности;
• высокий профессионализм и интеллектуальный потенциал;
• Способность принимать УР и брать на себя ответственность.
• Самоорганизация (самоменеджмент)
• Творчество и креативность

     Так как нам необходимы узкоспециализированные и высококвалифицированные люди «персонал высокого уровня», в основном подбор персонал осуществляется на уровне лизинга или иных форм соглашений на временной или постоянной основе.

     Чтобы управление дистанционными работниками  было максимально эффективно, в первую очередь, необходимо наладить четкие коммуникации как между руководителем и  сотрудниками, так и между членами  виртуальной команды.

     Одной из серьезных проблем в работе виртуального коллектива это барьер культурных различий и психологической разобщенностью, но их можно решить посредством регулярного личного общения членов виртуальной команды.

     Если  сотрудники все время общаются только с помощью электронной почты  и мгновенных сообщений, в таких  командах могут возникнуть серьезные проблемы, так как подобное общение не может передать настроения собеседника, а сообщения могут быть неверно истолкованы получателями. Альтернативой электронным сообщениям могут служить видеоконференции.

     Кроме того, полезным будет создание интернет-страницы проекта или страницы виртуальной  команды, на которых можно разместить информацию не только о задачах и  целях проекта, но и правила взаимоотношений  между сотрудниками виртуальной  команды, их фотографии и краткие биографии.

     Также необходимо формировать и поддерживать внутреннюю культуру в таких компаниях, что является достаточно сложным процессом. Однако, по мнению директоров ведущих виртуальных организаций мира, выход есть и из этой ситуации. Например, можно использовать практику слетов всей действующей команды в определенное место и сделать это традицией, постоянно меняя места встречи. Примером подобной практики может служить компания Google, которой удалось сплотить дистанционных работников и сформировать из них настоящую команду.

     Обучение  и поощрение

     Обучение  на всех этапах работы сотрудника - неотъемлемая составляющая эффективного существования виртуальной организации. Новые служащие, приходя в компанию, учатся у коллег, входят в курс дела, изучают основные методы и принятые в компании принципы ведения дел. Для эффективного функционирования виртуальных команд важно проводить разнообразные тренинги, образовательные курсы. Особую важность приобретает изучение иностранных языков для более эффективных коммуникаций членов команды из разных уголков мира.

     Особую важность приобретает правильно выстроенная система поощрения работников. Для дистанционных сотрудников эффективны премии за успешное ведение проектов, преданность компании, новую идею, принесшую фирме дополнительную прибыль. Особую роль играют и нематериальные методы стимулирования (устные похвалы, корпоративные мероприятия, предоставление условий для карьерного роста сотрудников и др.). Однако стоит отметить тот факт, что в виртуальной организации политика в области стимулирования должна быть более индивидуализированной, то есть разработана отдельно для каждого сотрудника с учетом его личностных особенностей и мотивов.

     Кредит  доверия

     Важно отметить и то, что в управлении персоналом в виртуальной компании на первый план при контроле подчиненных  должно выступать доверие и открытость к ним со стороны руководителя. В компании, основанной на принципах телеработы, менеджер должен доверять подчиненному и понимать, что главный мотив для дистанционного работника - это свободный график работы и возможность распоряжаться своим временем. На фоне глобального мирового развития и расширения влияния подобных организаций именно доверие становится главной особенностью в управлении персоналом виртуальных компаний.

     Однако  существуют и ряд барьеров, которые  не дают развитию виртуальных организаций:

• трудности определения ключевой компетенции;
• страх потери интеллектуального капитала;
• трудности поиска квалифицированных компаний в области производства / сервиса;
• трудности понимания и документирования возможностей контрагентов;
• необходимость управления риском;
• непредполагаемые заранее проблемы.
• Виртуальную организацию можно рассматривать как потенциально подрывающую позиции руководства. Короли редко начинают революции. Руководители понимают, что в виртуальной организации их старая тактика и властные игры уже не сработают. Им придется менять привычки всей жизни.
• Люди, и в частности менеджеры, по-прежнему связаны со своими офисами «узами брака». Дома стали работать все чаще, но сама идея не получила ожидаемого распространения просто потому, что она не кажется привлекательной. Наш менталитет, социальные ритуалы, отношения между людьми и политика офисной жизни сохраняют свое обаяние. Социальные инстинкты - одни из основных факторов, побуждающих к работе. К тому же это упрощает коммуникацию - люди по-прежнему верят в силу личного общения; а также поддерживает идею контроля - руководители полнее ощущают свою власть, если видят людей, которыми они управляют. Руководителям также нравятся динамика и активность офисной жизни, даже если это всего лишь иллюзия деятельности.