Влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента

Противоречие в системе «менталитет  – менеджмент» является одной  из причин, обуславливающих зарождение и продолжительность социально-экономических  кризисов. Яркий пример Россия, где  переход к рынку и связанная  с этим необходимость реформирования системы управления предполагает приведение ее в соответствие со спецификой российского  менталитета.

Приложения

Принципы организации производства в рамках концепции японского  менеджмента

Пути применения японского опыта  управления в России

Татьяна Горчакова. Из материалов журнала "Новые рынки" (http://www.newmarkets.ru/)

Открытость экономики России в  последние годы остро ставит вопрос о конкурентоспособности отечественной  продукции. Главным, если не единственным перспективным направлением развития российской рабочей силы в обрабатывающей промышленности, является повышение  ее квалификации, ориентация на интересы потребителя.

Именно эти два направления  совершенствования рабочей силы в Японии, наряду с широким применением  технических достижений, вывели эту  страну на передовые позиции в  мировом хозяйстве. Повышение эффективности  стало особенно актуальным в Японии в 60-е годы, когда преимущества этой страны в качестве поставщика дешевых  товаров стали уходить в прошлое.

Возникает естественный вопрос, а  применимы ли вне пределов Японии особенности японского менеджмента, которые позитивно сказались  на эффективности японских фирм и  экономики в целом? Положительный  ответ на этот вопрос дает опыт внедрения  элементов японского менеджмента  фирмами других стран и рост числа  филиалов японских фирм в различных  государствах. Среди неяпонских фирм, заимствовавших многое из японского  управления персоналом и качеством, — компания Xerox, которую в середине 70-х годов побудила к этому конкуренция с вышедшей на американские рынки японской фирмой Canon.

Применимость японского опыта  управления в чуждой культурной среде  одной из первых показала фирма Honda, открывшая в 70-е годы завод в штате Огайо в США. Около половины предприятий фирмы Sony находятся за пределами Японии. Действуя в чужеродной социокультурной и управленческой среде, филиалы японских фирм продолжают оставаться японскими по стилю управления, хотя определенное приспособление к стране пребывания происходит. Для упрочения взаимопонимания японские фирмы, открывающие свои заводы в других странах, в частности, как это делает фирма Sony, приглашают управляющих и специалистов из этих стран поработать некоторое время в Японии, а затем руководители фирм, включая первых лиц, часто посещают филиалы.

Определенно, для возрождения отечественной  обрабатывающей промышленности, и в  частности машиностроения, необходим  широкий комплекс мер, включающий технологические, организационные и экономические. Тем не менее, можно выделить ряд  мер, связанных с подготовкой персонала, которые, как нам представляется, необходимо осуществить для того, чтобы российские предприятия функционировали на уровне наиболее передовых мировых фирм.

Во-первых, это воспитание единства всего персонала для выполнения производственных задач. Оно предусматривает минимальное использование руководством престижных и связанных с бытовыми удобствами на производстве возможностей, демократизм поведения, четкое изложение производственных задач персоналу и ряд других аналогичных действий. Как результат такой политики, коллектив и каждый работник должны понимать и разделять задачи фирмы и чувствовать себя партнерами администрации. Как писал основатель фирмы Sony А. Морита: “Самая важная задача японского менеджера состоит в том, чтобы установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна судьба”.

Во-вторых, важной составляющей японского менеджмента является забота о персонале в той сфере, которую в СССР было принято называть социальной. Это — быт персонала. Японские фирмы обеспечивают комфортные условия труда, дешевое и качественное питание на предприятии, совместный отдых, а в ряде случаев медицинские услуги и жилье.

Третья мера — воспитание многопрофессионализма. Он состоит в том, что работники многих профессий и уровней квалификации на японских фирмах перемещаются с одного рабочего места на другое по горизонтали, то есть овладевают навыками работы в смежных, а часто и достаточно отдаленных от основной специальностях. Это повышает понимание каждым особенностей всего производства, задач других сотрудников, расширяет навыки и знания. Обеспечивается возможность маневрировать рабочей силой внутри предприятия, если это оказывается необходимым при получении дополнительных заказов или переориентации производства.

Четвертая мера — создание условий для воспитания групповой ответственности работников за результаты труда. Наиболее ярким ее воплощением является система Total Productive Maintenance (TPM). Эта система представляет собой организационную структуру, являющуюся совокупностью иерархически связанных между собой малых групп, призванную предотвратить технологические сбои в функционировании производства силами самого персонала. Такая задача является общей для всех, и ее выполнение возможно лишь при ответственном отношении всех.

Пятая мера — долгосрочный найм. Если еще некоторое время тому назад можно было говорить о пожизненном найме, то теперь такие долгосрочные гарантии не реальны ни в одной стране. Тем не менее, без стабильности трудового контракта и уверенности в длительности своих отношений с нанимающей фирмой невозможны многие особенности трудовых отношений, выведшие Японию в число мировых лидеров в обрабатывающей промышленности.

Шестая мера — разработка идеологии фирмы. В настоящее время необходимость такой идеологии признается управляющими крупных фирм в самых разных странах. Идеология рассматривается как необходимый инструмент для принятия решений руководством в тех случаях, когда решения не носят инструментальный характер, а также для связей с общественностью, включая работу с персоналом фирмы.

Нам представляется, что эти шесть  мер составляют основу, которая могла  бы позволить повысить качество работы предприятий в России путем сплочения  их коллективов и налаживания  эффективной совместной работы. Многое из перечисленного выше уже существовало в отечественной экономике еще в советские времена. Единство персонала пытались осуществить через партийные и профсоюзные организации, когда производственные вопросы обсуждались коллективами на общих с администрацией собраниях. Что касается решения бытовых вопросов, то в СССР именно предприятия были реальным институтом осуществления социальной защиты, предоставляя широкий набор социальных услуг своим работникам, — от общественного питания до медицинских услуг, отдыха и строительства жилья.

В отличие от европейских и, особенно, американских трудовых отношений, предусматривающих  большую специализацию работников, в СССР и России существовала тенденция, когда работники осваивали несколько  смежных профессий, могли выполнять  обязанности друг друга. Таким образом, российские рабочие вполне психологически и социально готовы принять на себя выполнение разных функций. Определенным инструментом групповой ответственности  были бригады. Долгосрочный найм широко практиковался в Советском Союзе, часто в силу того, что рабочая сила была малоподвижна, и переехать в другой город было очень сложно.

Что же касается идеологии фирмы, то ее существование в рамках идеологизированного советского общества было абсолютно невозможно. Российские реформы проводятся под лозунгами деидеологизации, и тем не менее в последнее время эта концепция находит все более благоприятную почву. Например, на повышение потребности в идеологии компаний указывает исследование, проведенное журналом “Эксперт” осенью 2000 г. Руководители известных российских компаний указывали на то, что потребность в идеологии возрастает по мере роста компаний, когда персонал уже насчитывает тысячи людей. Кроме того, когда фирма попадает в кризисные ситуации, часто оказывается, что осознание того, что в своей деятельности она руководствуется определенными ценностями, помогает выйти из сложной и даже критической ситуации, в то время, когда формальные соображения не срабатывают. Стратегия выживания, для которой не нужна идеология, оказывается проигрышной в современной изменчивой экономической среде.

Хотя перечисленные нами меры не являются абсолютно новыми для российской экономической жизни, необходимо отметить, что строгое выполнение своих  обязанностей всеми сотрудниками, истинное, а не показное единство всех сотрудников  для достижения целей компании, высокое  качество работы каждого, что является важнейшими компонентами японского  делового стиля, на российской почве  — скорее исключение, чем общее  правило.

Перенимать нужно не внешние  броские проявления японского управления персоналом типа ежедневного пения  гимна компании или общего зала для  всех служащих в офисе, включая руководителя, так как это может вызвать  лишнее раздражение персонала. Но, например, коллективное проведение досуга, принятое в японских фирмах, может оказаться  вполне применимым и в России.

Что касается конкретных мероприятий  по внедрению японского управления персоналом в России, то очевидно, что  попытки внедрить эту систему  только на одном, даже крупном, предприятии  даст очень ограниченный эффект. Поскольку  японский тип управления персоналом необходим в России в качестве составной части повышения качества машиностроительной продукции, целесообразно  его одновременное применение на цепочках технологически связанных  между собой предприятий для  формирования системы производства продукции высокого качества. Несомненно, повышение качества продукции требует  и капиталовложений, и научно-исследовательских  работ, и еще многих компонентов. Но даже простое сокращение брака  по всей цепочке, например, производства автомобилей — от деталей до сборки, может дать ощутимый эффект и при  сохранении существующего модельного ряда и оборудования.

Другой важной составляющей реализации плана внедрения японского менеджмента  в России может быть готовность региональных властей содействовать этому  процессу. Дело в том, что в этом случае легче организовать связи  с общественностью и социальный маркетинг такой программы. Региональные органы массовой информации могут стать  пропагандистами необходимых изменений. Сам факт, что изменения происходят не только на одном предприятии, а осуществляются и у соседей, положительно влияет на людей, затронутых радикальными изменениями на производстве, снимая возможные психологические стрессы.

При любой организационной форме  внедрения японского управления персоналом на российских предприятиях будет действовать ряд факторов как способствующих этой программе, так и препятствующих ей.

Среди благоприятных факторов можно, во-первых, назвать традиции группового сознания в русском народе. Причем эти традиции, идущие еще от крестьянской общины, были сильно укреплены в годы СССР. Индивидуализм не успел пустить глубокие корни и в последние годы, так что восстановление групповых ценностей и необходимость личности работать на интересы группы продолжает оставаться естественным для российской культурной среды.