Влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента

Во-вторых, полезным фактором является то, что по-прежнему в российской промышленности преобладают крупные предприятия, которые отличаются тем, что на них сосредоточены многие технологические процессы, образующие цепочки изготовления товара. Таким образом, в рамках одного предприятия можно контролировать качество изготовления как компонентов, так и изделий.

Третий фактор — острота кризиса в российском машиностроении, требующая активных действий. Никакие иностранные инвестиции не смогут исправить положение в этой отрасли без резкого улучшения качества работы всего персонала в целях сокращения брака. Дешевизна рабочей силы не дает здесь экономического эффекта, достаточного для достижения международной конкурентоспособности. Российский или иностранный инвестор в отечественное машиностроение неизбежно столкнется с проблемами повышения качества, снижения доли брака, ответственной работы персонала. Те или иные элементы японского управления персоналом неизбежно должны быть внедрены как составная часть инвестиционного проекта.

Четвертый фактор, связанный с третьим и носящий конъюнктурный характер, — начавшийся подъем в отечественной обрабатывающей промышленности. Связанное с этим повышение платежеспособного спроса может дать четкие ориентиры того, что нужно делать в первую очередь и какие отечественные потребители готовы платить за произведенные в России машиностроительные товары. Если не использовать благоприятную экономическую конъюнктуру для выхода на рынок с более качественной отечественной продукцией, рынок может быть захвачен иностранными производителями. Кроме того, в условиях благоприятной конъюнктуры более вероятна быстрая отдача, а значит и вознаграждение тем, кто пойдет на изменения стиля работы, которые во многих аспектах могут быть болезненными и трудными.

Наконец, в-пятых, управляющим российских машиностроительных предприятий приходится сталкиваться с необходимостью готовить персонал и растить новые кадры в условиях, когда произошло резкое старение основного состава рабочих. Это создает возможность начать действовать по-новому, попытаться отсечь многие традиционные недостатки российской рабочей силы.

В то же время в современной России все еще большую роль играют и  факторы, препятствующие внедрению  японского управления персоналом. Во-первых, очень велика роль сырьевого сектора, который в последние годы является основой российской экономики. Те усилия, которые затрачиваются на повышение его эффективности, очень мало зависят от улучшения управления персоналом, поскольку в функционировании сырьевых отраслей преобладает природная составляющая, а роль труда относительно мала.

Во-вторых, значительный удельный вес “серой” и теневой экономики с их специфическими методами оплаты труда и ставкой на краткосрочные проекты приводит к тому, что управление персоналом по своим методам находится на уровне начала ХХ века, то есть очень примитивно, и может быть скорее охарактеризовано как эксплуатация, чем сотрудничество, а именно сотрудничество составляет основу японской системы менеджмента.

В-третьих, система привлечения кадров на промышленные предприятия, их подготовки и обучения разрушена. В условиях частичной или даже почти полной остановки производства на многих промышленных предприятиях происходило увольнение рабочих и служащих или же поддерживалась система задержек и невыплаты зарплаты при формальном сохранении за трудящимися статуса занятых. С одной стороны, можно сказать, что такое поведение высших менеджеров российских фирм сродни тому, что делают японские управляющие, когда в условиях кризиса стараются сохранить занятость и действующий состав работающих. С другой стороны, такая политика в России привела к тому, что предприятия стали выполнять в большей мере социальные, чем экономические функции. Наиболее квалифицированные рабочие увольнялись, а в составе предприятий оказывались те, кто не мог устроиться на другую работу. Кроме того, кадровые службы в таких условиях теряют квалификацию.

В-четвертых, определенную социокультурную проблему представляет тот факт, что в современном российском обществе и СМИ принято противопоставлять старых ретроградов и молодых новаторов, неэффективность административно управляемой экономики СССР и нацеленность на экономическую рациональность хозяйственных субъектов современной России. Эти не лишенные оснований представления стали штампами, которые могут психологически препятствовать обучению вновь поступающих работников у их старших коллег, имеющих большой опыт работы на машиностроительных предприятиях, которые выпускали сложные и совершенные технические изделия, особенно в оборонном комплексе. Передача культуры труда в машиностроении часто требует взаимоотношений “мастер-ученик”. Они традиционны в японской культуре и являются составной частью управления персоналом. Низкий статус таких отношений в российском обществе может стать социокультурным препятствием на пути распространения японского стиля менеджмента.

В-пятых, еще одной проблемой является быстрое распространение в России западного, в основном американского стандарта индивидуализма и личного успеха. Он культивируется СМИ, становится естественным для целого ряда социальных и возрастных групп и рассматривается обществом в целом как более передовой и приближающий Россию к современным развитым странам Запада. Как показывает опыт самих западных стран, им удалось использовать японские достижения в управлении персоналом, но индивидуализм являлся препятствием на этом пути. В частности, основатель Sony Акио Морита упоминает в своих воспоминаниях, что при выходе его фирмы на рынок США неожиданный уход менеджеров в другие фирмы на лучшие должности, столь естественный в США, в первое время очень сильно огорчал его, поскольку по японским стандартам это считается предательством по отношению к своей фирме. Таким образом, помимо многих традиционных российских препятствий на пути внедрения японского менеджмента, в последние годы возникли новые, связанные с активным проникновением в российскую жизнь элементов западной культуры.

Практически внедрение японского  опыта может происходить на микроуровне, то есть на конкретных предприятиях. Все описанные выше проблемы будут преломляться в специфические мероприятия администрации и кадровой службы. Именно в этом звене будут складываться те отношения, которые приведут либо к успешному распространению японского опыта управления персоналом, либо к неудаче.

Очевидно, что при попытке организовать бригады, нацеленные на высокое качество работы в обрабатывающей промышленности, в первую очередь в машиностроении, потребуется решить ряд вопросов по их комплектованию и подготовке. Необходимо еще раз подчеркнуть, что, на наш взгляд, нет необходимости  в жесткой привязке организации  такого рода бригад к обновлению технологических  линий или станочного парка. Они  могут быть организованы и на имеющихся  производственных мощностях и существующем оборудовании. Проблема качества продукции на этой стадии скорее психологическая — связанная с готовностью персонала качественно работать, нежели технологическая.

Очевидно, что перед началом  использования приемов японского  управления персоналом руководству  предприятия необходимо составить  бизнес-план, где будут определены цели и задачи изменения управления персоналом и определены ресурсы, которые  могут быть направлены на это. После  того, как будут определены основные контуры проекта, перед управленцами и кадровыми службами встанут как минимум проблемы отбора в такие бригады, подготовки персонала в бригадах и стимулирования членов бригад.

Что касается отбора, то помимо профессиональных навыков необходимо обратить особое внимание на психологические черты, связанные с готовностью работать в группе, нацеленность на совместную работу в коллективе. Необходимо разработать  специальные тесты для выявления  у претендентов таких свойств.

Обучение персонала должно включать в первую очередь совершенствование  технических навыков, но необходимо информирование каждого члена бригады  об общих задачах бригады или  производственного участка, особенностях производства в целом для того, чтобы он мог представлять свою роль в общем процессе производства бездефектной продукции. Целесообразно применять  ротацию работников по рабочим местам для выработки широких навыков  в рамках выполнения общей задачи. Нужно периодически проводить психологические  тренинги в бригаде для снятия возможных конфликтов и их предотвращения. Психолог может объяснить причины  трений в коллективе, предвидеть нежелательное  развитие событий и наладить взаимодействие в чисто психологическом плане. Вероятно, целесообразно предусмотреть  также совместное проведение досуга членами бригады, а также освоение элементов японской культуры от популярных в России японских видов единоборств  до более сложных ее проявлений.

Стимулирование членов бригад представляет собой элемент, от которого зависит  устойчивость всего начинания. Дело в том, что можно “разогреть”  участников проекта на первом этапе  самим фактом интересного эксперимента, но позднее все может закончиться  полным провалом. В российских условиях только ощутимое денежное вознаграждение бригаде за бездефектную продукцию может быть гарантией устойчивости использования японского менеджмента. Источником такого вознаграждения может быть в первую очередь реальная прибыль от продажи продукции более высокого качества. Целесообразно, чтобы за такой эксперимент персонально отвечал менеджер высшего уровня, уполномоченный принимать решения по использованию японского опыта. Этот менеджер также должен быть заинтересован материально в успехе проекта.

Предложенная  выше система может оказаться  неэффективной без еще одного элемента, а именно — без конкуренции. Как подчеркивает А. Морита: “И слава, и карающий меч японского бизнеса, и горючее двигателя нашей  промышленности – это добрая старая конкуренция”. Если в японской промышленности конкуренция идет между фирмами, то в условиях предлагаемого проекта  такая конкуренция может быть организована между бригадами или  технологическими цепочками бригад. Конечно, в ряде случаев технологические  ограничения не позволят использовать конкуренцию внутри предприятия, но там, где это возможно, такая конкуренция вполне оправдана экономически и психологически, и кроме того именно она является составной частью и фоном для японского стиля управления персоналом.

Соответствие менеджмента менталитету

№	Черты менталитета	Особенности управления
1	Индивидуализация сознания, повышенное чувство собственного достоинства	Ориентация на личность; оплата по личному вкладу; личные способности  – двигатель карьеры
3	Прагматизм	Целеустремленность руководителей  и подчиненных; выбор главного направления, обеспечивающего достижение цели; личные взаимоотношения подавляются, когда  это мешает достижению поставленной цели
4	Практицизм	Формирование нестандартной системы  управления, приведение ее в соответствие с конкретными целями и заданиями
5	Рационализм	Главной чертой управления становится выбор оптимального решения; формирование оптимальной структуры производства; рациональные отношения в коллективе; отсутствие излишеств и нагромождений  в системе управления
6	Стремление к богатству (алчность)	Дисциплина и рост в карьере  определяются уровнем заработной платы; управленческие решения основаны на выгоде; основной мотив управленческих решений – деньги
7	Пунктуальность	Облегченные формы контроля за рабочим  процессом; скрупулезность в выполнении порученных заданий; высокий уровень  дис-циплины; слаженность систем управления
8	Консерватизм	Неприемлемость нововведений; почитание  руководителя; высокое качество; поддержка  существующей организации труда, установившейся производственной структуры
9	Леность	В управлении необходим пресс, давление; низкая производительность труда, в т.ч. и управленческого; положительное отношение к изменениям в производстве, только тогда, когда это требует минимума усилий
10	Трудолюбие	Высокая производительность при всех прочих равных условиях; отсутствие жестких  управленческих решений по отношению  к персоналу
11	Аккуратность	Высокое качество; высокая культура управления; выборочные формы контроля; высокая исполнительность; управленческая установка на непрерывный рост качества
12	Бережливость	Максимальная экономия на системе  управления; ориентация на экономию всех видов ресурсов; внедрение безотходных  технологий, активное участие в рационализации, обеспечивающей экономию
13	Группизм	Управленческие решения принимаются  коллективно на основе единогласия; коллективная ответственность; коллективный контроль; ориентация управления на группу; оплата труда по показателям работы группы
15	Высокая приспособляемость к новизне	Восприимчивость нововведений, быстрое  их внедрение

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

¹ Adler P. The «Learning Bureaucracy»: New United Motor Manufacturing, inc. JAI Press Inc. 1993. P. 124.