Мягкий стиль применим исключительно
в коллективах в высоким творческим потенциалом
и при отлаженном, стабильном производственном
процессе.
При неумелом использовании
мягкого стиля управления возможны полный
развал работы и распад коллектива. Иногда
в таких случаях коллектив как саморегулирующаяся
система выдвигает своего лидера, как
правило, жесткого и волевого, способного
осуществлять реальное руководство.
Партнерский стиль управления
(демократический, коллективный) — руководитель
применяет преимущественно коллегиальное
управление, принятие решения осуществляется
в форме «снизу-вверх», при которой сначала
собираются мнения руководителей низшего
звена, а затем на их основе вырабатывается
решение на высших этажах власти. Руководитель
эффективно использует механизмы самоуправления
в своем коллективе и, как правило, опирается
на неформального лидера в работающей
группе, имеющего противоположные ему
деловые качества.
Руководитель партнерского
склада предпочитает формулировать поручения
в виде постановки общей задачи или общего
направления, при этом сам подчиненный
составляет перечень конкретных задач
и выбирает методы и способы их решения.
В коллективе, который работает
под началом такого руководителя, всегда
имеется активный критик, фиксирующий
ошибки, и сотрудник, предлагающий способы
устранения выявленных ошибок.
Партнерский стиль успешно
применим в научно-исследовательских
и творческих коллективах, а также при
наличии высокого, неоспоримого авторитета
руководителя в работающей команде. Такой
руководитель часто держится в своем коллективе
не как начальник, а как партнер, соратник,
а группа сотрудников выступает в качестве
единомышленников.
При положительной оценке партнерского
стиля следует все же помнить, что стиль
не работает в тех случаях, где эффективен
жесткий, авторитарный метод управления.
Следует признать, что в настоящее
время в России только теоретически можно
говорить об эффективности в бизнесе партнерского
стиля. Многие руководители, прослушав
лекции по психологии управления и менеджменту,
говорят о своем желании реализовывать
именно партнерский стиль, но часто практически
не могут это делать. Любая сфера деятельности
в современной России с ее четкой иерархией
и регламентацией требует от эффективного
руководителя именно жесткого стиля управления.
Руководитель с ориентацией
на власть умеет защитить себя, своё предприятие
и своих подчиненных. С таким руководителем
люди чувствуют себя уверенно, такого
руководителя уважают. Он умеет взять
на себя ответственность в процессе принятия
важного решения, проявить силовые качества
в конкурентной борьбе, достигнуть поставленных
целей и преодолеть возникающие трудности.
Любая деятельность ждет прихода
нового типа руководителя, который умеет
быть жестким в деле, но мягким в отношениях
с людьми. Эффективность
такого руководителя на российских предприятиях
очень высока. Лидер данного профиля требователен
и строг со своими подчиненными, но всегда
стремится проявить заботу по отношению
к ним в психологическом и финансовом
планах. О таких руководителях говорят:
«Строг, но справедлив» или «Он нам как
отец».
Так, если мягкий по характеру
человек начинает реализовывать жесткий
стиль управления, его эффективность будет
сомнительна по трем основным причинам.
Во-первых, сам руководитель будет находиться
в постоянном нервном напряжении и работать
на пределе своих психологических возможностей.
Через некоторое время вполне закономерны
нервно-психический срыв и различные болезни.
Во-вторых, сотрудники сразу же начинают
чувствовать, что строгость и требовательность
такого лидера — только внешние и особого
послушания проявлять не следует. В-третьих,
в напряженных и стрессовых ситуациях
такой руководитель может стать неоправданно
сверхжестким.
И наоборот, жесткий и волевой
человек, выбирающий мягкий стиль управления,
будет вынужден постоянно преодолевать
самого себя, ограничивая свою активность
и искусственно выстраивая свое деловое
поведение «по правилам». Подчиненные
в этом случае почувствуют «игру» своего
руководителя и могут стараться «подыграть»
ему. При этом в его отсутствие они будут
делать все по-своему. В напряженных и
стрессовых ситуациях велика вероятность
то, что такой руководитель окажется от
искусственного мягкого стиля и проявит
свою жесткую волю.
Конфликты в организации. Управление
конфликтной ситуацией.
В условиях практической деятельности
нередко возникают ситуации, когда позиции
отдельных сотрудников организации или
руководителя и коллектива в отношении
трудовых вопросов не совладают и могут
привести к конфликтной ситуации в организации.
Работающие в организациях
люди различны между собой. Соответственно,
они по-разному воспринимают ситуацию,
в которой они оказываются. Различие в
восприятии часто приводит к тому, что
люди не соглашаются друг с другом. Это
несогласие возникает тогда, когда ситуация
действительно носит конфликтный характер.
Конфликт определяется тем, что сознательное
поведение одной из сторон (личность, группа
или организация в целом) вступает в противоречие
с интересами другой стороны. Итак, конфликт
на предприятии является обычным делом.
Основные типы конфликтов
Классификация конфликтов является
сложной и до конца не решенной задачей
конфликтологии. В теории менеджмента существуют следующие
типы конфликтов:
Личностные:
- внутриличностные (личность
А - личность А) - отсутствие согласия человека
с самим собой, возможные дисфункциональные
последствия такого конфликта разрушительны,
он может возникнуть при низкой удовлетворенности
работой, неуверенности в себе и организации,
в связи со стрессом и по другим причинам.
«Внутриличностный конфликт
представляет собой острое негативное ᴨȇреживание,
вызванное затянувшейся борьбой структур
внешнего мира, отражающей противоречивые
связи с социальной средой, и задерживающее
принятие решений.
- Межличностные (личность А - личность
В) - самый распространенный тип конфликта,
так как люди с различными чертами характера,
взглядами и ценностями иногда просто
не в состоянии ладить друг с другом, проявляется
по-разному, например, как борьба за ограниченные
ресурсы, капитал или людей, время использования
оборудования или одобрение проекта, столкновение
личностей, ценностей, методов достижения
целей.;
- между личностью и группой
(личность А - группа А) - может возникнуть,
если личность займет позицию, отличающуюся
от позиции группы, и хотя не исключено,
что человек, мнение которого отличается
от мнения группы, принимает близко к сердцу
интересы организации, однако его все
равно можно рассматривать как источник
конфликта, потому что он идет против мнения
группы;
- межгрупповые (группа А - группа
В) - искажают восприятие членов каждой
группы, негативные стереотипы («все они
такие»), развивая все более глубокое убеждение
в важности и значимости своего подразделения,
при этом каждая группа считает себя превосходящей
своих соᴨȇрников в результативности и расценивает
себя и свою работу как более важный фактор
для выживания всей организации;
Безличностные или ролевые:
- внутриролевые - между функциональной
целесообразностью ролевых предписаний
и ролевых ожиданий, возникают в том случае,
когда различные индивиды определяют
роль, руководствуясь разными требованиями,
что не позволяет личности, выполняющей
эту роль, удовлетворять все требования;
- Межролевые - борьба между
ролями, выполняемыми одним человеком,
так как с ними связаны противоречивые
ожидания;
- конфликт «личность - роль»
- имеет место в том случае,
когда требование роли нарушает
основные ценности, отношения и
потребности индивида, занимающего
определенное положение (руководитель,
которому трудно уволить подчиненного,
имеющего семью, и руководитель,
который подает в отставку, чтобы
не быть замешанным в определенной
неэтичной деятельности);
- конфликт, вызванный предъявлением
различных требований к выполнению
личностью одной и той же
роли.
Среди личностных конфликтов
особого внимания заслуживают конфликты
между сотрудниками и руководством (тип:
личность А - группа А), которые чаще всего
происходят по вине руководителей и сᴨȇцифичны
тем, что руководитель «затягивает» в
конфликт весь свой коллектив, который
вопреки своей воле начинает конфликтовать
с сотрудником или другим коллективом
по прихоти своих начальников, которые
очень часто:
- уверены, что занимаемое
положение в организации позволяет
им не считаться с подчиненными;
- не учитывают, что большинство
людей весьма болезненно реаᴦᴎҏуют
на грубость начальства, при этом производительность
их труда резко снижается, от чего страдают
интересы организации;
- не учитывают, что, выполняя
свои должностные обязанности, сотрудники
не застрахованы от ошибок;
- безропотно отдают своих
подчиненных «на растерзание»
вышестоящему начальству;
- недооценка профессионализма
своих коллег и проч.
Причины, которые лежат
в основе любого конфликта, могут быть
организационными и производственными.
Соответственно бывают организационные
и производственные конфликты.
Организационные конфликты
возникают из-за рассогласования формальных
организационных начал и реального поведения
членов организации. Например, работник
по каким-либо причинам не выполняет требований,
предъявляемых к нему со стороны организации
(некачественно выполняет свои обязанности,
нарушает трудовую дисциплину и т.п.).
Организационный конфликт
может возникнуть и в результате некачественности
должностных инструкций (когда требования
к работнику противоречивы, неконкретны),
непродуманного распределения должностных
обязанностей.
Производственные
конфликты, как правило, возникают в результате
низкого уровня организации труда и управления.
Причинами такого рода конфликта могут
быть морально устаревшее оборудование,
плохое помещение для работы, необоснованные
нормы выработки, недостаточная информированность
менеджера по тому или иному вопросу и
неквалифицированные управленческие
решения, низкая квалификация работников
и т.д.
Организационный и
производственный конфликты носят конструктивный
характер и прекращаются, как только решается
проблема, вызвавшая столкновение сторон.
По масштабу конфликты
бывают общими, охватывающими всю организацию,
и парциальными, касающимися ее отдельной
части. По стадиям развития - зарождающимися,
зрелыми и угасающими. По стеᴨȇни осмысленности
- слепыми или рациональными.
По направленности
конфликты бывают горизонтальными и вертикальными.
В горизонтальных конфликтах задействованы
люди, не находящиеся в подчиненном отношении;
это конфликты между отдельными направлениями
деятельности организации. К вертикальным
относятся конфликты между различными
уровнями иерархии.
Пока конфликт еще
не «созрел», он является скрытым, что
затрудняет процесс управления им или
его разрешения. В противном случае конфликт
считается открытым. Открытый конфликт
находится под контролем руководства,
в связи с этим он менее опасен дня организации,
в то время как скрытый незаметно подтачивает
ее основы, хотя внешне может казаться,
что все нормально.
Скрытые конфликты
часто развиваются в форме интриги, под
которой понимается нечестное запутывание
руководителей и коллег с целью вынуждения
их к определенным действиям, приносящим
выгоду инициаторам, и ущерб тем, против
кого направлена интрига. Оружием интриги
является искаженная информация, распространяемая
через «третьи руки», с помощью которой
«очерняются» или «обеляются» люди и их
поступки.
Открытые конфликты
могут быть связаны с образованием клик,
т.е. групп сотрудников, активно противопоставляющих
себя официальной или поддерживаемой
большинством линии с целью захвата формальной
или неформальной власти в организации
либо упрочения своих позиций.
По характеру конфликты
принято делить на объективные и субъективные.
Первые связаны с реальными проблемами
и недостатками, возникающими в процессе
функционирования и развития организации.
Вторые обусловлены различием индивидуальных
оценок тех или иных событий, отношений
между людьми и др.
Итак, в одном случае
у конфликта существует объект, в другом
- субъективная оценка ситуации. Имеющие
место различия во взглядах и оценках
составляют предмет конфликта. Если они
мнимые и люди просто по-разному выражают
свое одинаковое по существу мнение, конфликт
оказывается не только субъективным, но
и беспредметным.
В противоположность
этому объективные конфликты всегда предметны.
В организации объективные конфликты,
как правило, связаны с недостатками в
ее деятельности, в связи с этим имеют
деловую основу. Субъективные же конфликты
по своей природе всегда эмоциональны
и часто являются результатом психологической
несовместимости людей, их непонимания
и нежелания понять друг друга.
По своим последствиям
конфликты бывают конструктивными и деструктивными.
Конструктивные конфликты
предполагают возможность рациональных
преобразований в организации, в результате
чего устраняется сам их объект, а следовательно,
могут принести ей большую пользу, способствовать
ее развитию.
Если же конфликт не имеет под
собой реальной почвы, то становится деструктивным,
поскольку сначала разрушает систему
отношений между людьми, а затем вносит
дезорганизацию в ход производственных
процессов.
Обычно конструктивные конфликты
возникают на основе различия в целях,
объективно обусловленных характером
выполняемой работы. Развитие такого конфликта
усиливает процесс активного обмена информацией,
согласования позиций и при желании может
привести к более эффективному решению
стоящей ᴨȇред коллективом общей задачи.
Стили и стратегии
поведения при конфликте
В реальной жизни не так просто
выяснить истинную причину конфликта
и найти адекватный способ его разрешения.
Любой руководитель заинтересован
в том, чтобы конфликт, возникший в его
организации или подразделении, был как
можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен
или прекращен), ибо его последствия могут
принести немалый ущерб.