Внешняя и внутренняя среда организации

3.2. Внешняя и  внутренняя среда организации

Любая организация находится  и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций  возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего  потенциала. Организация находится  в состоянии постоянного обмена информацией  и прочим ресурсами с внешней средой.Задача успешного управления организацией как раз и состоит в обеспечении такого её взаимодействия со средой, которое позволяло бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей и давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Внешняя среда в управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем.

I. Макроокружение

Макроокружение (макросреда) создаёт общие условия для существования организаций. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные стороны деятельности организации различна (это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций).

Компоненты макроокружения представлены в табл. 7.

Таблица 7. Компоненты макросреды и их характеристика

Экономическая	Политическая (правовая)	Социо-культурная	Технологическая	Природно-климатическая
Динамика ВВП. Процентные ставки и уровень  инфляции. Доверие потребителей. Деловая активность и состояние  конкуренции. Перспективы экономического роста. Уровень безработицы. Стоимость основных факторов производства. Уровень налогов. Развитость рыночной инфраструктуры	Трудовое законодательство. Налоговая политика. Защищённость потребителя. Политика регулирования (дерегулирования). Законодательство об охране окружающей среды. Общественный контроль. Международное законодательство и стандарты управления	Демографические изменения. Развитие системы ценностей  общества, поддержание традиций. Перемены в образе жизни (изменение состава семей, отношение  к работе и к свободному времени). Изменение вкусов и предпочтений потребителей (например, здоровый образ жизни, отношение к вопросам охраны окружающей среды). Уровень образования	Потенциал нового продукта, новых технологий. Возможности создания нового  рынка/рынков. Альтернативные способы  предоставления услуг. Изменения в информационных и коммуникационных технологиях. Новые производственные технологии. Уровень передачи технологий. Развитость инновационной  инфраструктуры. Уровень государственного регулирования, финансирования НИОКР	Общие климатические условия. Сезонные зависимости  в производстве продукта (доставке, потреблении). Возможности нивелирования  сезонного фактора (например, диверсификация деятельности)

 

Говоря о макроокружении, необходимо иметь в виду следующие  положения.

Во-первых, все компоненты макросреды находятся в состоянии сильного взаимодействия и взаимозависимости. Поэтому, макросреда, хотя и рассматривается как заданные условия деятельности организации, должна находиться под пристальным вниманием. Необходим её постоянный анализ и отслеживание основных тенденций.

Приложение

КОМПАНИЯ NORTEL NETWORKS (http:/www.nortel.com)

(внешняя среда  по состоянию на 2002 г.) 

 

Внешняя среда компании Nortel Networks (ранее называвшейся Northen Telecom) представлена ниже. Эта канадская компания была основана в 1985 г. и изначально занималась выпуском телефонов. С тех пор под влиянием происходивших во внешней среде изменений компания много раз меняла свой профиль. Начиная с конца 1990-х гг. Nortel переживает очередную трансформацию – она стремится стать одним из ведущих поставщиков оборудования для подключения к Интернету. Когда в 1997 г. Nortel возглавил новый исполнительный директор Джон Рот, компания значительно проигрывала таким конкурентам, как Cisco Systems, изначально ориентированной на выпуск интернет-оборудования. Дж. Рот знал, что в подобной ситуации необходимы решительные меры. Смена названия на Nortel Networks стала символом нового профиля компании, предлагающей унифицированные сетевые решения для разбросанных по всему миру клиентов.

Первым действием Дж. Рота в ответ на конкурентную угрозу стало выделение нескольких миллиардов долларов на покупку специализирующихся на сетевых технологиях компаний, таких как Bay Networks (оборудование для Интернета и обработки данных), Cambrian Systems (оптические технологии), Periphonics (системы речевого ответа) и Clarify (разработчик ПО управления покупателями). Приобретения обеспечили Nortel Networks технологиями, с которыми, по выражению самого Дж. Рота, Nortel получила возможность «летать» со скоростью Интернета. Мало-помалу к Nortel стали переходить бывшие клиенты Cisco и Lucent Technologies.

На международной арене  большие успехи достигнуты компанией  на Тайване, в Китае, Мексике, Колумбии, Японии, Швеции и в ряде других стран. Покупатели приобретают как традиционное оборудование, так и гибридные устройства, совмещающие в себе функции обычной телефонии и интернет-технологии. Nortel предлагает потребителям и принципиально новые решения, такие как передача голоса и данных по волоконно-оптическим линиям связи и беспроводные сети третьего поколения (3G), обеспечивающие обмен данными и видеоизображениями между мобильными телефонами. Кроме того, Nortel занимается программным обеспечением и сервисами (у компании заключены партнёрские соглашения с IBM и Sun Microsystems). Таким образом, компания предлагает полный комплекс аппаратных и программных средств для электронного бизнеса (e-бизнеса).

Однако «полёты со скоростью  Интернета» чреваты очень жёсткими посадками. Крах многих e-компаний и недавние потрясения в высокотехнологичном секторе не могли не отразиться на Nortel. Рынок интернет-компаний очень нестабильный. Из-за общего спада в экономике основные покупатели Nortel, телефонные компании уменьшают расходы на телекоммуникационное оборудование. Крупные корпорации заняты снижением издержек и сокращением выделяемых на информационные технологии средств. Внешняя среда кардинально изменилась: если раньше всё казалось возможным, то теперь менеджерам приходится подолгу выискивать достойные применения своему времени, энергии и деньгам. Nortel принадлежит доминирующая доля растущего рынка оптических систем. В первом квартале 2001 г. компания понесла убытки от основной деятельности в размере $385 млн, хотя год назад её прибыли на тот же период составляли $347 млн. Цена акции упала с $124,50 до $23. Более 20 тыс. из 80 тыс. сотрудников Nortel по всему миру уже потеряли работу. 

 

Внешняя среда  компании Nortel Networks 

 

МАКРОСРЕДА
Экономическая	Законодательная/ политическая		Социокультурная		Технологическая		Международная
Крах е-компаний. Рецессия в экономике США и Канады. Замедление мировой экономики	Крах е-компаний. Разделение AT&T на несколько независимых компаний в 1984 г. Жёсткое регулирование телекоммуникационного рынка в странах ЕС. Регулирование рынка НАФТА.Новое налоговое законодательство. Протекционистская  политика зарубежных государств		Сетевой серфинг. Появление  новых рынков в разных странах. Сотовый телефон становится элементом стиля жизни		Новые оптоволоконные линии  связи. Разработка в области беспроводной связи (3G). Устойчивая потребность в  традиционном оборудовании. Передача данных и голоса по сети		Штаб-квартира в Брам-птоне, провинция Онтарио. Работа более чем в 100 странах мира. Новые возможности в Китае, Швеции, Австралии, России и на Тайване. Растущий рынок телекоммуникационного оборудования в Японии. Совместные предприятия в Испании, Польше, Израиле. Альянсы с французскими компаниями Alcatel и Lagardere Group. 40 % операций осуществляются за пределами Северной Америки
РЫНОЧНАЯ СРЕДА
Потребители		Поставщики		Конкуренты		Рынок труда
Телефонные компании, крупные корпорации (е-бизнес). Коммерческие и некоммерческие организации. Малые предприятия (потенциальные покупатели Web-продуктов)		Комплектующие поставляют субподрядчики. Поставщики капитала: банки, держатели  облигаций. Качественные компоненты поставляются поставщиками из разных стран мира		Lucent и Cisco, США Siemens, ГерманияAlcatel, ФранцияEricsson, ШвецияNEC, Япония		США: Техас, Северная Каролина, Теннесси и Калифорния. Хорошие условия труда. Привлекательная компания для выпускников вузов

 

Во-вторых, степень воздействия отдельных составляющих макроокружения на различные организации различна (в зависимости от отраслевой принадлежности, территории, размера организации). Поэтому следует определять, какая из компонент влияет сильнее как с отрицательным эффектом (возможные угрозы), так и с положительным (возможности). При этом важным сегодня является увидеть стратегические направления развития каждой из составляющей, а не просто их констатировать.

II. Рыночное окружение

Рыночное окружение (непосредственное окружение, рыночная среда) включает те составляющие внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. Организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия. Рыночное окружение организации, также как и её макросреда, должна рассматриваться не просто как заданные условия развития. Необходим анализ её важнейших компонент, именно в таком случае будет достигнут действительный эффект управления. 

 

Компоненты рыночного  окружения представлены в табл. 8.

Таблица 8. Компоненты рыночной среды и их характеристика

Компоненты	Характеристика
Покупатели	Их изучение позволяет  организации понять то, какой продукт  в наибольшей степени будет приниматься  покупателями, на какой объём продаж можно рассчитывать (доля рынка), в  какой мере покупатели привержены продуктам  именно данной организации, насколько  можно расширить круг потенциальных  покупателей и т.д. Организация анализирует профиль покупателя, который  может быть составлен по следующим характеристикам: географическое месторасположение, демографические характеристики (пол, возраст, образование), уровень доходов, социально-психологические характеристики, юридические или физические лица и проч. В процессе изучения покупателей должны быть изучены факторы, определяющие его торговую силу: наличие замещающих продуктов, чувствительность к цене и качеству, ориентация на определённую марку и т.д.
Конкуренты	Анализ конкурентов направлен  на то, чтобы выявить слабые и  сильные стороны конкурентов  и на этой основе строить свою стратегию  конкурентной борьбы. Конкуренты могут  сравниваться по показателям: цена, качество, доступность, сервис, известность имени  и выпускаемых продуктов, масштабы деятельности. Субъектами конкурентной среды являются также те фирмы, которые могут выйти на рынок и производить замещаемые продукты (например, в Японии начали демонтировать уличные таксофоны, т.к. из-за доступности сотовых телефонов они стали убыточными. Железные дороги в США в 70-е гг. XX века стали терпеть убытки и терять рынок из-за конкуренции со стороны авиаперевозчиков, в частности развитие экспресс-доставки, они не рассматривали их как потенциальных конкурентов). В современных условиях необходимо помнить, что объединение усилий с конкурентами может дать как  дополнительные (уникальные) конкурентные преимущества, так и получить синергетический  эффект, который не может быть достигнут  в условиях «однобокой» конкуренции (например, в ноябре 2002 г. томские банки объединили усилия в продвижении на рынок г. Томска платёжных систем)
Поставщики	Их анализ направлен на выявление тех аспектов в деятельности поставщиков сырья, материалов, комплектующих, от которых зависит эффективность  функционирования организаций. Это  касается анализа цены, качества, организации  поставок, надёжности в выполнении своих обязательств. От отношения  с поставщиками напрямую зависит  себестоимость продукции /услуг, её качество, принятие решений о необходимости  складов, возможности применения новых  технологий доставки («от двери к  двери», система «точно-в-срок»)
Посредники, осуществляющие сбыт, а также субъекты рыночной инфраструктуры (банки, страховые  компании, рекламные фирмы, консалтинговые  фирмы и др.)	От развитости рыночной инфраструктуры зависит эффективность выхода организации  на другие рынки, трансакционные издержки, формы и варианты интеграции (например, чем развитие рыночная инфраструктура, тем реже предприятия прибегают к вертикальной интеграции и отношениям, основанным на собственности). Необходимо заметить, что в прошлом отношения с основными партнёрами по бизнесу происходили на основе отношений купли-продажи, а также жёсткой конфронтации и давления. В будущем будет превалировать подход на основе доверия, взаимовыгодности, развития партнёрских отношений
Рынок труда	Его анализ направлен на то, чтобы выявить потенциальные  возможности в обеспечении организации  необходимыми кадрами. Организация  должна изучать рынок как с  точки зрения наличия на нём кадров необходимой квалификации, уровня образования, стоимости рабочей силы, так и  появлением новых профессий и  специальностей (интегральный менеджер, сетевой администратор, социальная работа, менеджер по развитию и др.)

 

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для её внутреннего потенциала на должном уровне. Таким образом, внутренняя среда является источником её жизненной силы и заключает в себе тот потенциал, который даёт организации функционировать и, в конечном счёте, достигать целей в кратко- и долгосрочном периодах.

Внутренняя среда организации – эта та часть общей среды организации, которая находится в рамках организации и оказывает постоянное и прямое воздействие на её функционирование.

Таким образом, из определения следует, что внутренняя среда организации  состоит из функциональных подсистем, обеспечивающих её нормальное функционирование.

Составляющие внутренней среды организации

1. Социальная подсистема охватывает такие процессы, как взаимоотношения между персоналом (в том числе между руководителями и подчинёнными), система найма, обучения и продвижения, система мотивации, состояние трудовой дисциплины.

2. Организационная подсистема включает организационную структуру управления (подразделения и должности), нормы, правила и процедуры управления, распределение прав, обязанностей и полномочий, иерархию подчинения (например, быстрота изменений во внешней среде способствует снижению уровней иерархии и делегирования полномочий работникам).

3. Производственная подсистема включает в себя производство продукции и организацию процесса производства (массовое, серийное, единичное), организацию снабжения и ведение складского хозяйства, организацию вспомогательных цехов (ремонтный цех, транспортный и т.д.), логистику.

4. Маркетинговая подсистема охватывает те процессы, которые связаны с исследованием рынка и рыночной ориентацией. В настоящее время маркетинговая подсистема выдвигается в одну из важнейших составляющих деятельности компании. Она охватывает: разработку продукта (товарная политика), стратегию ценообразования (ценовая политика), сбыт (сбытовая политика), коммуникацию (коммуникативная политика – стимулирование, PR, личные продажи).

5. Финансовая подсистема включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств, составления бюджетов, поддержание ликвидности и платежеспособности, прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.д.

6. Инновационная подсистема включает в себя разработку новой продукции и совершенствование старой, новой технологии, дизайна.

Вышеперечисленные компоненты внутренней среды организации представляют собой основные и вспомогательные бизнес-процессы.