Внутренняя среда организации

К недостаткам матричной департаментализации следует отнести также систему двойного подчинения. Она служит причиной многих конфликтов в органах управления и их подразделениях, снижает исполнительность и инициативу. Оценка работников производится с двух сторон: со стороны проектного и со стороны функционального руководителей. Это создает напряженность в организации, увеличивает число стрессовых ситуаций.

Здесь следует отметить, что матричная департаментализация сложна и громоздка. Для ее внедрения требуется длительная подготовка работников и высокая организационная культура всего персонала.

Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию её стратегии. С течением времени стратегия любой организации изменяется, в соответствии с этими изменениями должна меняться и структура. Поэтому организационная структура должна иметь свойство адаптивности.

Какая же структура является наилучшей? «Наилучшая» структура - та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников на достижение поставленных целей.

Традиционная организация. Традиционная организационная структура является комбинацией линейной и функциональной структур. Их иногда называют смешанными. Основой этой структуры являются линейные подразделения, выполняющие основную работу и обслуживающие их функциональные подразделения на ресурсной основе: кадры, финансы, информация, техника, материалы, запчасти.

Такое построение структуры позволяет усилить достоинства и в значительной степени нивелировать недостатки как линейной, так и функциональной структур. Типичным примером смешанной структуры может служить структура аппаратов управления крупной организацией.

Дивизиональная организация. В дивизиональной структуре централизованное планирование на высших уровнях управления сочетается с децентрализованной деятельностью нижних уровней. Высший уровень организации осуществляет централизованное планирование и распределение основных ресурсов, разрабатывает и принимает стратегические решения. Это позволяет улучшить координацию деятельности подразделений. Средний и нижний уровни, т.е. органы и подразделения, разрабатывают и принимают оперативные решения и ответственны за получение запланированных результатов.

Структуризация организации по подразделениям производится по следующим критериям: по обслуживаемым регионам, по ориентации на потребителя, по выпускаемой продукции.

Дивизиональная структура дает хороший эффект при ее использовании в тех отраслях промышленности и инфраструктуры, которые мало подвержены колебаниям рыночной конъюнктуры и почти не зависят от технологических нововведений.

Дивизиональная структура позволяет организации продолжать свой рост и эффективно управлять разными видами деятельности.

Среди недостатков этой структуры можно указать следующие:

        увеличивается число уровней управления;

        за счет роста числа структурных подразделений увеличивается управленческий аппарат и, соответственно, увеличиваются расходы на управление;

        часто происходит дублирование функций управления на различных уровнях;

        из-за нехватки основных ресурсов, распределение которых централизовано, могут возникать конфликты между подразделениями; потенциал отдельных специалистов не используется полностью.

Типы организаций по взаимодействию с человеком

Различают два типа организаций по характеру взаимодействия человека и организации: корпоративную и индивидуалистическую.

Корпоративная организация представляет собой особую форму связи между людьми в процессе их совместной деятельности. Корпорация как социальный тип организации представляет собой особые замкнутые группы людей с ограниченным доступом в них, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным группам и слоям на основе своих узких групповых интересов.

Одним из главных требований корпоративных структур является лояльность, приверженность организации. Приветствуется исполнительность и беспрекословное послушание.

Индивидуалистическая организация - это объединение людей для осуществления трудовой деятельности. Но в отличие от корпоративной организации, это свободное объединение, открытое и добровольное. Ресурсы в такой организации объединяются вокруг человека. Например, собственность в таких организациях представляет собой частную, а не коллективную всех членов. Поэтому в индивидуалистических организациях развивается и конкуренция, и кооперация в деятельности ее членов. Индивидуалистические организации являются базой для построения децентрализованных структур.

В таких организациях эффективность ее деятельности означает, насколько удовлетворяются потребности каждой отдельной личности. То есть, у организации не может быть целей, отличных от целей ее членов. Мировая практика показывает, что конкурентоспособность организаций, построенная «от человека», очень высока.

1.2. Организационная культура

В последние годы во всём мире признано, что наиболее важным фактором, определяющим эффективную деятельность любой организации, является организационная культура.

Организационная культура - это специфическая, характерная для данной организации система связей, действий, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках её функционирования.

Она включает систему представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемых всеми его членами.

Культуру организации следует рассматривать как совокупность субкультур руководителей, работников аппарата управления, работников организации.

Ведущая роль в организационной культуре - организационные ценности - это предметы, явления и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством членов организации.

Главные общие ценности:

    цели деятельности организации;

    стабильный заказчик, долговременные устойчивые отношения; максимальная экономическая эффективность, прибыль предприятия; социальная политика организации.

Главные внутриорганизационные ценности:

    дисциплина;

    исполнительность;

    стабильность поведения работников;

    новаторство, инициативность.

Способность организации создать свои ключевые ценности, которые объединяют усилия всех ее подразделений и работников, является одним из важнейших условий ее процветания.

2.  ЧЕЛОВЕК И ГРУППЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

Организация состоит из людей и групп. Каждый член группы в процессе работы вступает во взаимодействие с другими людьми, с группами по самым различным поводам. Поведение человека в организации определяют его характеристики как личности и в то же время значительное число факторов организационного окружения оказывают воздействие на включённость человека в деятельность организации.

Человек в организации

Поведение человека в организации следует рассматривать с двух позиций: 1) с позиции взаимодействия человека с организационным окружением; 2) с позиции организации, включающей индивидов.

В первом случае модель взаимодействия может быть описана следующим образом:

    человек получает от организационного окружения стимулирующие воздействия;

    человек под воздействием сигналов организационного окружения осуществляет определённые действия;

    действия, осуществляемые человеком, оказывают определённое воздействие на организационное окружение.

Организационное окружение представляет собой ту часть организации, с которой человек постоянно контактирует во время работы. Это и рабочее место человека и группа, в которой он работает, а также структура организации, правила поведения и внутренний распорядок, система оплаты труда, трудовые отношения и многое другое. Кроме того, каждый человек выделяет для себя те характеристики и аспекты организации, которые для него особенно важны. Поэтому он занимает определённое место в организационном окружении, выполняя определённую работу.

Для того чтобы рационально состыковать ожидания человека и организации по отношению друг к другу, исследователи предлагают два возможных варианта:

    человек подбирается для выполнения определённой работы или функции;

    работа или функция подбирается для человека[3].

Группы в организации

Группа состоит из людей, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый из них влияет на другого (других) и испытывает на себе его влияние. Взаимодействие членов группы связано с достижением общей цели.

Формальные группы представляют собой постоянную часть структуры организации. Они образуются вследствие формального разделения труда и предназначены для выполнения одной или нескольких задач организации. Иерархия группы, ее статус и система мотивации работников определяются организацией.

Неформальные группы представляют собой группу людей, объединенных на основе общих, неформальных интересов. Такие группы не являются частью иерархии организации и не всегда способствуют достижению формальных целей организации.

Временные группы создаются для выполнения ограниченной по времени задачи. Характерной чертой таких групп является то, что они часто используют специальные знания, выходящие за рамки обязанностей работников формальных групп.

К основным факторам, влияющим на эффективную деятельность группы, относят:

      организационные факторы: размер группы, число ролей, статус группы и др.;

      факторы окружающей среды: естественное расположение, роль группы в организации и др.;

3. РЕСУРСЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Ресурсы являются важнейшей частью внутренней среды организации. Они представляют собой средства, запасы, возможности, обеспечивающие стабильную работу организации для достижения её целей. Основными ресурсами организации принято считать следующие:

Человеческие. Занимают главное место среди всех ресурсов. Именно они определяют творческий уровень всех работ, производимый в организации, именно от них зависит жизнеспособность и эффективность организации.

Временные. Время – это уникальный и очень ограниченный ресурс. Его нельзя накопить, растянуть или частично истратить. Оно необратимо. Эффективность деятельности руководителя в значительной степени зависит от того, насколько рационально он умеет управлять как собственным временем, так и временем своих коллег и подчинённых.

Информационные. От уровня организации процессов сбора, обработки, хранения, поиска и передачи информации зависит эффективность системы управления организацией.

Финансовые. Организация, не имеющая финансовых ресурсов в достаточных размерах, рискует остаться вне бизнеса.

Энергетические и материальные. Без энергетических ресурсов невозможно преобразовывать материалы в товары. Доля затрат на энергетические и материальные ресурсы непрерывно возрастает. Поэтому в политике организации большое значение имеет экономия энергетических и материальных ресурсов.

Технологические. Разработка и использование новейших технологий (информационных, биологических, химических и др.) позволяют добиться новых результатов в повышении производительности и эффективности, позволяют выпускать на рынок товары с новыми, невиданными ранее свойствами и качеством.

Заключение

По результатам проведенной работы сформулируем следующие выводы:

1. Внутренняя среда организации включает её структуру, процессы функционирования структурных подразделений, элементов и организационную культуру. Внутренняя среда организации формируется под влиянием внешнего окружения, которое во многом определяет как миссию и цели организации, так и основные её подсистемы.

2. Структура организации – это совокупность подразделений и отдельных работников с их связями и взаимодействием для выполнения различных работ в процессе достижения определённых целей.

3. Формальная структура – это предварительно спланированное распределение полномочий и функций и зафиксированное в документах, определяющих построение организации и регламентирующих её деятельность. В формальной организации предусмотрены только официальные, служебные связи между работниками. Она ориентирована на достижение целей организации и представляет собой инструмент, реализующий её стратегию.

4. Структуры, в которых взаимодействия между работниками организаций не могут быть описаны формальными правилами и документами, являются неформальными. Для них характерно распределение ролей в организации и её подразделениях в результате действия совокупности психологических связей и отношений, складывающихся между работниками как в процессе трудовой деятельности, так и в процессе общения в нерабочее время.

5. В централизованных структурах руководители высшего уровня оставляют за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших управленческих решений. В децентрализованных структурах полномочия распределены по нижним уровням управления.

6. Типы организаций определяются по характеру взаимодействия: с внешней средой, между подразделениями и с человеком.

7. Организационная культура - это специфическая, характерная для данной организации система связей, действий, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках её функционирования. Она представляет собой систему представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами. Культуру организации следует рассматривать как совокупность субкультур руководителей, работников аппаратов управления, работников организации.