Внутренняя структура организации

 Если сотрудники хорошо осведомлены  об истории фирмы, серьезно  и с уважением относятся к  правилам и символам, то можно  с высокой степенью вероятности  предположить, что предприятие обладает  сильной культурой. Особая важность  анализа культуры предприятия  состоит в том, что она не  только определяет внутрифирменные  взаимоотношения, но также оказывает  серьезное влияние на то, как  предприятие строит свое взаимодействие  с внешней средой. 

 Очень важно понимать, что в управленческой практике внутренние переменные никогда не могут рассматриваться независимо друг от друга. Например, очень тесная  взаимосвязь содержания работы и технологии. Значительные изменения любой переменной будут в определенной степени влиять на все остальные переменные. Влияние этих последующих изменений может значительно превосходить то, что изначально их вызвало.

Каждая из школ управления внесла заметный вклад в понимание различных  внутренних переменных, тем не менее  именно развитие теории систем помогло  создать концепцию организации  как целостности, состоящей из взаимозависимых  частей. (рис.1) Представляет собой модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей [4, c.285].

                       Рис.1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. СПОСОБЫ ИЗУЧЕНИЯ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

Любая организация находится и  функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций  возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы, а  внешняя среда – источник, питающий организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего  потенциала на должном уровне. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение, наряду с внутренней средой, изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и задач, при их достижении, а также для более эффективного использования своего потенциала. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации [8].

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его. По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять внешним угрозам. Соответственно, необходим анализ внутренней и внешней ситуации. 

В процессе проведения анализа внутренней ситуации компании оцениваются ресурсы фирмы, ее бизнес процессы, анализируется конкурентоспособность. В процессе проведения анализа подтверждается или изменяется формулировка устойчивых конкурентных преимуществ компании. Ключевые факторы анализа: менеджмент (оценивается потенциал сотрудников компании высшего и среднего уровня, их квалификация, мотивация, лояльность); маркетинг (включая анализ коммуникационной программы (реклама, личные продажи, PR), сравнение рекламной активности с конкурентами, эффективность собственных маркетинговых усилий); персонал (особенно работа торгового персонала, уровень квалификации и заинтересованности, соответствие мотивационных программ целям и задачам организации, а также анализ контактов, новых потребителей, стоимости содержания торгового персонала); анализ системы сбыта компании, потребностей и запросов торговых партнеров (распределения объемов продаж по членам сети дистрибьюции, типам посредников, аудит дистрибьюторов, выделение приоритетных дилеров); анализ продуктового портфеля (оцениваются текущие и ожидаемые объемы продаж, доля рынка, прибыльность по каждому из продуктов или продуктовой группе, качество, имидж марки); анализируются приоритетные конкуренты, их доля рынка, возможные преимущества по издержкам, цене, имидж их товаров, их конкурентное поведение текущее и возможное, их основные слабости; наличие устойчивого конкурентного преимущества (например, ресурсной базы, недоступной ближайшим конкурентам или патентованных технологий); анализ ценовой политики (ценовая эластичность спроса, возможные максимально приемлемые цены для товаров компании, сравнение с ценами конкурентов, политика скидок и других программ стимулирования сбыта) [6].

Основная идея методики ^ SWOT анализа заключается в попытке расчетным путем определить, насколько каждый из возможных путей развития сможет повлиять на успех текущих, тактических и стратегических бизнес процессов предприятия.

SNW-анализ (акроним от англ. Strength, Neutral, Weakness) — это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. 
     Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа [7].

Элементы внутренней среды для SNW анализа:

• Общая стратегия
• Бизнес стратегии
• Оргструктура
• Финансы
• Конкурентность продуктов
• Дистрибуция
• Информационные технологии
• Лидерство
• Уровень производства
• Уровень маркетинга
• Торговая марка
• Персонал
• Репутация на рынке
• Отношения с Органами государственной власти
• Инновации
• Послепродажное обслуживание
• Степень вертикальной интеграции
• Корпоративная культура
• Стратегические альянсы

Полноценный, грамотный и качественный стратегический анализ предприятия  помогает менеджменту предприятия  определить стратегические цели и ориентиры  на разные периоды времени - от краткосрочных (до 1 года) до средне- и долгосрочных прогнозов и планов. Проводя регулярный анализ собственной деятельности и  деятельности прямых конкурентов и  других участников отрасли, сравнивая  собственную продукцию и используемые технологии с аналогичными, применяемыми другими организациями, менеджмент может увидеть полноценную картину  рынка, динамику изменения спроса и  ценовых предпочтений, покупательной  способности целевых групп. 

Результатом полноценного анализа  предприятия должны стать такая  внутренняя и организационная структура  менеджмента, которая бы обеспечила предприятию чувствительность и  стойкость по отношению к переменам  во внешней среде: с тем, чтобы  уметь не только своевременно обнаружить, но и верно истолковать, например, изменения спроса или появление  той или иной прогрессивной технологии [8].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Сделаем выводы в результате проведенного исследования

К основным переменным внутренней среды  организации относятся цели, структура, задачи, технология и люди.

Целями  называются конкретные конечные состояния  или желаемые результаты, которых  хотят достигнуть члены организации, работая вместе. Формулирование и сообщение целей представляет собой важное средство координации работы, поделенной между специализированными группами, при условии, что цели подразделений увязаны с целями организации в целом.

Все организации, за исключением самых маленьких, разделены на горизонтальные специализированные функциональные области и вертикальные уровни управления. Структура организации  является логическим соотношением функциональных зон и уровней управления, используемых для достижения целей организации.

Задача  — это работа или ее часть, которая  должна быть выполнена определенным способом в определенный период. Задачи можно классифицировать как работу с предметами, людьми, информацией. Вследствие тесных связей между задачей  и технологией, существует тенденция  со времен промышленной революции делать все задачи как можно более  специализированными.

Технология  есть любое средство, с помощью  которого входящие в производство элементы преобразуются в выходящие; она  охватывает машины, механизмы и инструменты, навыки и знания. Потенциальная производительность специализированного разделения труда  значительно повысилась благодаря  технологическим инновациям, стандартизации и введению сборочных конвейерных линий [5, c74].

Руководители  занимаются вопросами поведения  людей как отдельных личностей, как групп и как людей, выступающих  в качестве лидеров. Аспектами индивидуального поведения, которые имеют наибольшее значение для руководителя, являются способности, одаренность, отношения, потребности, ценности, ожидания и восприятие. Среда, которую создает руководство, часто имеет большое значение и влияние на поведение работника. Следовательно, руководители должны стараться сделать эту среду способствующей достижению целей организации.

Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей  совокупности они рассматриваются  как социотехнические подсистемы. Изменение  одной из них в определенной степени  влияет на все другие. Совершенствование  одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может  вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются  отрицательно на другой переменной, например, людях [5, c.75].

Качественный  анализ деятельности предприятия - это  не только ревизия уже достигнутого, но и прогноз, тонкий расчёт на будущее. Он должен учитывать такие немаловажные аспекты, как перспективы внедрения  новых технологий, обновления производственного  оборудования, увеличения его мощности, и т.п. Не меньшее значение играет и организация производства, распределение  должностных и производственных функций и полномочий на предприятии, а также профессиональная подготовка персонала, его способность к  обучению и повышению квалификации, умением оперативно принимать тактические  решения [8].

 

 

 

 

 

 

 

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

 

1. Веснин В. Р.  Менеджмент : учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.
2. Дурович А.П. – Маркетинг в туризме.-Мн.: ООО «Новое знание», 2003. 496 с.
3. Зайцева Н.А.  Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учеб. для студ. высш. учеб, заведений.  — М.: Издательский центр «Академия», 2003. — 224 с.
4. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учебник.- Мн.: Новое знание, 2005. 409 с.
5. Мескон М. Основы менеджмента .- М. : Дело, 1992. 701 с.
6. http://ru.wikipedia.org/wiki/SWOT-анализ
7. http://ru.wikipedia.org/wiki/SNW-анализ
8. http://gendocs.ru/v40553