Возможности компетентностного подхода в оценке персонала

 Задание 1

Возможности компетентностного подхода в оценке персонала

   Компетентностный подход как эффективный инструмент оценки, отбора, обучения и развития сотрудников используется в практике управления персоналом с 1970-х годов ХХ века.

   В его основе лежит понятие модели компетенций. Для того чтобы оценить качество выполнения работы, прежде всего, должен быть задан стандарт. И стандартом может послужить разработанная модель компетенций для оцениваемой должности.

   Моделям компетенций отводится важная роль в системе управления персоналом. В одних организациях модель компетенций является ключевой в работе с кадрами, в других профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов, например, только для оценки персонала. Использование компетенций при оценке персонала позволяет руководству анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких результатов. Модель компетенций можно сравнить с фундаментом дома: на прочном, надежном фундаменте можно построить большое, высокое здание; если фундамент просчитан неверно, очень скоро дом даст осадку, появятся трещины и потребуется серьезный ремонт. Хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить проведение аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике организации, она не будет работать эффективно.

   Термин «компетенция» впервые был использован Р. Бояцисом в 1982 году, который определил компетенцию как сумму способностей, которыми обладает конкретная личность и которые направляют ее поведение на соответствие требованиям работы и достижение желаемых результатов: «это может быть мотив, характерная черта, навык, аспект самовосприятия, или социальная роль, или набор знаний, которыми он/она пользуются».      

   На сегодняшний день сформировалось два подхода к определению понятия «компетенция»: американский и английский. Большая часть работы в США была сконцентрирована на определении компетенций, присущих работникам, добившихся наивысшей эффективности. Целью являлось выявление их компетенций, а также отбор, тренинг или иное развитие других людей для того, чтобы помочь им овладеть моделью поведения лучших исполнителей. В Великобритании компетенции применялись в основном при разработке стандартов для основных профессиональных групп - основным результатом этого явилась разработка стандартов National Vocational Qualifications (NVQ).

   В рамках обоих подходов существует множество определений понятия «компетенция». В отношении различий между понятиями «компетентность», «компетенция» и «компетентный» продолжаются серьезные споры. Оксфордский словарь английского языка дает следующие определения:

- компетентный (прил.) - имеющий адекватные навыки, необходимую квалификацию, эффективен (в работе);

- компетентность и компетенция (сущ.) - сила, способность, умение (делать  что-либо, выполнять задания и  т.д.).

   Итак, несмотря на многообразие определений компетенции, общепринятым является мнение, согласно которому компетенция описывает стандарт поведения, объединяющий знания, навыки и личные качества человека и определяющий эффективность работы. Компетенцию необходимо понимать как свойство, характеристику сотрудника, которая позволяет ему наиболее эффективно выполнять ту или иную работу, и наблюдается в его поведении.

   Модели компетенций представляют собой полный перечень компетенций, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций. Компетенции, входящие в модель, могут быть специфичны для конкретной должности, или они могут быть более общими и, соответственно, подходящими для всей организации. Привлечение сотрудников в состав рабочей группы позволит снизить возможное сопротивление коллектива при проведении оценочных мероприятий. Вовлечение можно ограничить информацией о цели проекта, ходе работы, о том, почему необходима модель компетенций, как она будет разрабатываться и как компетенции будут использоваться в оценочных мероприятиях.

   Для разработки модели компетенций необходимо собрать максимум информации о выполняемой сотрудниками работе, чтобы выделить те стандарты поведения, которые обеспечивают лучший результат. Для сбора информации рекомендуется применять следующие методы:

- мозговой штурм. Может  проводиться в каждом структурном  подразделении, если количество  подразделений в организации  не превышает 12-15. К участию в  мозговом штурме необходимо привлекать  ведущий, авторитетных специалистов;

- структурное интервью. Целесообразно  проводить с наиболее результативными  сотрудниками подразделения. Это  позволит собрать информацию  о том, как сотрудники действуют  в рабочих ситуациях, чтобы выделить  стандарты поведения и сгруппировать  их в компетенции;

- анкеты. Разработка различных  анкет, и проработка этих анкет  специалистами в каждом подразделении.

   Кроме всего прочего необходимо определить: сколько компетенций должна содержать модель, будут ли компетенции простыми или детализированными, сколько уровней будут содержать детализированные компетенции.

   Важно отметить, что набор компетенций, на основании которого строится модель компетенций, уникален для каждой конкретной организации и не может быть использован другими организациями, даже занимающимися аналогичной деятельностью. Эффективная модель компетенций должна быть ясной и легкой для понимания, описываться простым языком, иметь простую структуру. Большинство моделей могут быть описаны с помощью 10-12 компетенций. Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее внедрить в практику. Когда модель включает более 12 компетенций, становится трудно работать с конкретными компетенциями, поскольку различия между отдельными компетенциями в такой модели неуловимо малы.

   Создавая единую для всей организации модель компетенций, необходимо помнить, что уровни развития той или иной компетенции у сотрудников, занимающих разные должностные позиции, различаются. Данное различие находит отражение в профилях компетенций. То есть, результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности. Профиль компетенций - это список компетенций, точное определение уровня их проявления, относящиеся к данной должности. Существует два основных подхода к созданию профиля компетенций:

1) описание по уровням  развития компетенций каждой  должности в организации (это  оправдано для небольших организаций);

2) Описание стандарта  деятельности должностей, для которых  сформирована модель компетенций (при таком подходе определяется  минимальный уровень развития  всех компетенций для конкретной  должности).

   Важно понимать, что модель компетенций не является инструментом для оценки персонала, это только подход. Традиционно деятельность сотрудников оценивают с нескольких точек зрения - по достигнутым результатам (управление по результатам), по выполнению функций (аттестация деятельности), по профессиональному потенциалу (личностным и деловым качествам). Оценка работника может осуществляться следующими методами, которые могут быть использованы как последовательно, так и параллельно, или вообще обособленно:

- анкетированием;

- интервьюированием;

- тестированием;

- активными методами.

   При оценке персонала наиболее действенными оказываются несколько методов. Первый - системы формализованных тестов и личностных опросников, позволяющие нам выделить личностные свойства глубинного характера, на которых базируется та или иная компетенция. Однако стоит помнить, что тесты показывают лишь потенциал специалиста. Насколько этот потенциал реализован, мы можем проверить с помощью определенных технологий интервью, либо активных методов оценки.

   Использование сформированной модели компетенций (и, соответственно, профиля компетентностей) объединяет такие сферы управления персоналом, как подбор, отбор, адаптация, оценка и аттестация, стимулирование труда, карьерное продвижение и, конечно, обучение и развитие персонала. При подборе и отборе персонала с помощью компетенций оценивается степень готовности кандидата к работе в данной должности, определяется наличие у него необходимых для успешной работы качеств. При оценке, аттестации и управлении карьерным ростом персонала с использованием модели компетенций определяется соответствие уровня развития компетенций оцениваемого работника с необходимым уровнем, соответствующим уровню развития компетенций для данной должности. Модель компетенций также может лежать в основе системы оплаты труда: определенный уровень развития компетенций может соответствовать определенному уровню вознаграждения.

   Несмотря на то, что на начальном этапе, возможно, потребуется значительное вложение временных и финансовых ресурсов, в дальнейшем построенная на основе компетентного подхода система управления персоналом, приведет к ощутимой экономии средств (прежде всего, за счет снижении текучести кадров). Таким, образом, при грамотном построении и использовании модели компетенций, она может стать важнейшим инструментом управления персоналом на предприятиях.

                                           Задание 2

Метод оценки	Участники	Критерии оценки	Условия использования	Достоинства	Недостатки
анкетирование	официант		Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.	Является более качественным и объективным способом оценивания, его объективность достигается путем стандартизации процедуры проведения, проверки показателей качества заданий и тестов целиком.	Разработка качественного тестового инструментария -- длительный, трудоемкий и дорогостоящий процесс.
аттестация	официант		Аттестация оценивает квалификацию, результаты труда (оценочный лист или по рекомендации от руководителя), уровень знаний и практические навыки (в форме стандартного экзамена), деловые и личностные качества.	Знание сотрудников в организации.	Недостатки для сотрудников, так как выявляют их недостатки.
тестирование	повар		оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов)	Оперативность и экономичность. Типичный тест состоит из серии заданий, на выполнение каждого из которых требуется, как пра-вило, не более 30 сек., а весь тест занимает, как правило, не более часа; тестированию одновременно подвергается группа испытуемых, следовательно происходит значительная экономия времени на сбор данных.	"Потеря индивидуального  подхода, "стрессогенность". Тест - самая общая "гребенка", под которую подгоняют всех людей. Возмож-ность упустить уникальную индивидуальность нестандартного челове-ка (тем более ребенка), довольно вероятна. Это чувствуют сами испы-туемые, и это их нервирует - особенно в ситуации аттестационного тестирования. У людей с пониженной стрессоустойчивостью возникает определенное нарушение саморегуляции - они начинают волноваться и ошибаться в элементарных для себя вопросах.
Наблюдение	повар		Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) или в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и "фотографии рабочего дня". Оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.	Именно этот метод даёт возможность уловить детали данного явления, его многогранность. Гибкость метода - ещё одно качество, имеющее немаловажное значение при изучении социальных явлений.	Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.
Метод комитетов	менеджер по персоналу		Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.	Получение квалифицированного мнения и оценок. Возможность прогнозирования / моделирования развития ситуации в исследуемой сфере.	Объективность подбора экспертов для оценки ситуации, возможность/ желание эксперта предоставить нужную информацию, условие конфиденциальности участия в исследовании.

                                Задание 3

          Библиотекарь Центральной городской библиотеки

   Аттестация персонала - яркое и одновременно сложное комплексное событие в жизни коллектива библиотеки. Цель аттестации непосредственно связана со стратегией развития библиотеки в целом.

   В современный период, когда пересматриваются и меняются традиционные основы библиотечной деятельности, когда осуществляется реструктуризация библиотек, сокращаются финансы и штаты, очень важно провести тщательный анализ всех ресурсов и дать оценку имеющихся рабочих мест и персонала.

   Аттестация является наиболее общепризнанной и распространенной формой оценки деятельности персонала. Ее проведение оформляется приказом по библиотеке, что дает право на использование результатов аттестации для принятия организационных решений в отношении конкретного работника.

   В ходе аттестации оцениваются работники как таковые, а не только результаты их деятельности. В самом широком смысле целью аттестации является контроль за рациональным использованием специалистов, стимулирование и повышение эффективности их труда, улучшение подбора и расстановки кадров, обеспечение роста их профессиональной и деловой квалификации. Велико значение аттестации и при решении вопросов должностного продвижения и назначения руководителей, создания резерва кадров, в подготовке рекомендаций по составлению программ работы с кадрами, принятии решений по кадровой политике и пересмотру штатного расписания. В последние годы существенно возросла роль аттестации при составлении программ повышения квалификации, или программ обучения и развития персонала.

   Цели аттестации носят вполне определенный по своему содержанию характер, они поощряют работников на постоянное совершенствование профессиональных, деловых и личностных качеств, развитие чувства персональной ответственности. Основные задачи аттестации зависят от направлений деятельности, организационной структуры библиотеки. В связи с этим следует подчеркнуть, что, исходя из потребностей и стратегии развития, цели аттестации могут быть различными не только в разных библиотеках, но и в подразделениях одной библиотеки, т.к. сами подразделения представляют разные типы структур.

   Перечень качеств библиотекаря:

1. Профессиональная компетентность:

- знание теории библиотечного  дела;

- навыки практической  деятельности;

- степень самостоятельности  при выполнении должностных обязанностей;

- авторские решения технологических  и других проблем;

- способность к анализу  и самоанализу;

- осуществление методических  функций.

2. Профессиональная коммуникативность: