Автор работы: Пользователь скрыл имя, 06 Ноября 2014 в 19:22, курсовая работа
Цель курсовой работы – исследование выбора стратегии поведения предприятия.
Задачи исследования:
- изучить понятие и сущность стратегии;
- рассмотреть современную типологию стратегий фирмы;
- исследовать процедуру выбора стратегии;
- дать организационно-экономическую характеристику предприятия;
Можно сделать вывод, что ООО «Строй-ИнКом» не совсем стабильно функционировало в период с 2010 г. по 2012 г.
В 2011 г., сократилась численность производственного персонала, но уже в 2012 г. число производственных рабочих выросло по сравнению с 2010 г. на 2 чел.
Стоимость основных производственных фондов положительную динамику в течение и 2011 г., и 2012 г. А среднегодовая стоимость материальных оборотных средств снижалась только в 2011 г (на 919 тыс. руб.).
Выручка от продаж увеличивалась с каждым годом, ее рост в 2011 г. составил 13964 тыс. руб., а в 2012 г. – 24509 тыс. руб.
Но вместе с выручкой росла и себестоимость, причем одинаковыми темпами. И в итоге ООО «Строй-ИнКом» получило снижение чистой прибыли и в 2011 г., и в 2012 г. по отношению к 2010 г. на 1897 тыс. руб. и 144 тыс. руб. соответственно.
Валюта баланса имела неоднозначную динамику – в 2011 г. произошло снижение на 11 тыс. руб., а уже в 2012 г. – значительное увеличение на 11450 тыс. руб.
В целом, ООО «Строй-ИнКом» недостаточно стабильно функционировало в период с 2010 по 2012 гг., в частности, наблюдалось снижение чистой прибыли, материальных оборотных средств.
Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности. Анализ внешней среды позволяет своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.
STEP-анализ – необходимый процесс, с помощью которого при разработке стратегического плана можно контролировать внешние факторы, чтобы определить возможность роста компании или угрозы для неё.
В таблице 4 представлен STEP-анализ ООО «Строй-ИнКом».
Таблица 4 – STEP-анализ внешней среды ООО «Строй-ИнКом»
Факторы |
Состояние факторов |
Тенденция развития |
Характер влияния |
Степень влияния |
Возможные действия организации |
Степень влияния после принятия мер |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
1.Природные |
Экологически чистое производство. |
Фактор нейтрален |
+ |
+1 |
Использовать современное оборудование |
+1 |
2.Социальные |
Клиенты не имеют возрастных ограничений. Служащие компании получают высокую зарплату. |
Усиление |
+ |
+3 |
Проводить различные маркетинговые исследования, которые показывают изменения в предпочтениях потребителей. Быстро адаптироваться к ним, удовлетворяя потребности различных групп населения. |
+1 |
3.Технологические |
Компания использует новейшие достижения науки, они внедряются оперативно. |
Усиление |
+ |
+2 |
Дальнейшее исполь-зование передовых технологий. Необходимо сохранить стабильные отношения со своими партнерами, а также заключать новые контракты. |
+1 |
4.Экономические |
Данный фактор влияет в основном на людей (их доходы, уровень жизни) т.е. потенциальных потребителей. Проблема уровня жизни населения в Российской Федерации является одной из наиболее важных и сложных. |
Усиление |
- |
-2 |
Необходимо выбрать такую стратегию, которая бы привела к росту спроса. Также необходимо изучение экономической среды, поскольку это позволяет понять, каким образом формируются и распределяются ресурсы общества |
-1 |
5.Политические |
Правительство принимает законы и постановления которыми должна руководствоваться фирма при расчетах с государством. Влияние на фирму оказывает поли-тическая нестабильность. Приходится учитывать инфляцию. |
Усиление |
- |
-2 |
Необходим постоянный мониторинг изменений законодательства для оперативного реагирования. |
-1 |
Средняя оценка влияния факторов до принятия мер:
(1+3+2-2-2)/5 = 0,4
Средняя оценка влияния факторов после принятия мер:
(1+1+1-1-1)/5 = 0,2
Можно сделать вывод, что после принятия мер влияние факторов внешней среды ООО «Строй-ИнКом» значительно уменьшится.
Каждой внутренней среде присущи свои внутренние переменные, т.е. факторы, влияющие на действующую систему управления как в положительную, так и отрицательную сторону. В таблице 5 приведена информация для анализа внутренней среды исследуемой организации. Окружение, в котором непосредственно оперирует организация, или среда задач, воздействует на большинство ее повседневных функций, напрямую связанных с основными видами деятель.
Таблица 5 – Анализ внутренней среды ООО «Строй-ИнКом»
Функциона-льная подсистема |
Роль в бизнес-процессе (от 0 до 5) |
Характеристика функций |
Цели организации |
5 |
это конкретные конечные состояния или результаты, которых стремится достигнуть группа в процессе совместной работы. Цели разрабатываются руководством ООО «Строй-ИнКом» в ходе процесса планирования и сообщаются членам организации, что является важнейшим фактором координирования деятельности группы. |
Структура организации |
4 |
это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей ООО «Строй-ИнКом». |
Задачи |
5 |
Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. Задачи организации традиционно делятся на три категории: работа с людьми; работа с предметами (сырье, инструменты) и работа с информацией. |
Технология |
4 |
Технология, четвертая важная переменная внутренней среды ООО «Строй-ИнКом», имеет более широкое значение, чем обычное ее понимание как того, что связано с изобретениями и машинами. Технологии: это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях. |
Люди в организации
|
5 |
Люди являются центральным фактором в любой модели управления. Важно помнить, что и ООО «Строй-ИнКом» и руководители, и сотрудники - это ничто иное, как группы людей, со своими интересами, запросами, переживаниями. |
Проанализируем сильные и слабые стороны, а так же возможности и угрозы предприятия (таблица 6).
Таблица 6 – Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы ООО «Строй-ИнКом»
Сильные стороны |
Слабые стороны |
1. Наличие квалифицированного 2. Накопленный многолетний опыт работы на рынке. 3. налаженные деловые связи с потребителями продукции и поставщиками. 4. Завоеванная доля рынка 3 % 5. Высокое качество продукции |
1. Слабая маркетинговая политика. 2. Слабая рекламная кампания. 3. Трудности в организации
доставки большого объема |
Возможности |
Угрозы |
1. Спрос на продукцию достаточно стабилен и имеет тенденцию к увеличению. 2. Положительная тенденция
роста производства 3. Сложившееся представление о качестве продукции |
1. Снижение денежной 2. Снижение общей 3. Задержка роста инвестиционной активности. 4. Несовершенство |
Дерево целей ООО «Строй-ИнКом» показано на рисунке 4.
Получаем следующую приоритетность целей (П):
П 1.1.1=1*0,5*0,6=0,3 (30%);
П 1.1.2.0=1*0,5*0,4=0,2 (20%);
П 1.2.1=1*0,5*0,5=0,2 (25%);
П 1.2.2=1*0,5*0,4=0,25 (20%);
П 1.2.3=1*0,5*0,1=0,05 (5%);
П 1.1.1.1=1*0,5*0,6*0,4=0,12 (12%);
П 1.1.1.2=1*0,5*0,6*0,6=0,18 (18%);
П 1.1.2.1=1*0,5*0,2*1=0,1 (10%);
Рисунок 4 - Дерево целей ООО «Строй-ИнКом»
П 1.2.1.1=1*0,5*0,5*0,5=0,1 (12,5%);
П 1.2.1.2=1*0,5*0,5*0,5=0,1 (12,5%);
П 1.2.2.1=1*0,5*0,4*0,4=0,1 (8%);
П 1.2.2.2=1*0,5*0,4*0,5=0,125 (10%);
П 1.2.2.3=1*0,5*0,4*0,1=0,025 (2%);
П 1.2.3.1=1*0,5*0,1*1=0,05 (5%).
Таким образом, приоритетными целями предприятия являются увеличение сферы влияния, достижение высоких экономических результатов, повышение социальной эффективности управления предприятием.
Теперь построим матрицу позиционирования для ООО «Строй-ИнКом».
Матрица позиционирования предприятия относительно успеха предпринимаемых изменений строится после того, как получено значение готовности предприятия к изменениям и значение уровня сопротивления изменениям.
Результаты оценки готовности ООО «Строй-ИнКом» к изменениям представлены нами в таблице 7.
Таблица 7 – Оценка готовности ООО «Строй-ИнКом» к модернизационным изменениям
Показатель |
Удельный вес |
Экспертная оценка |
Результат |
Уровень рентабельности продаж |
0,04 |
3 |
0,12 |
Уровень рентабельности капитала |
0,05 |
4 |
0,2 |
Объем продаж |
0,06 |
4 |
0,24 |
Объем инвестиций (для поддержания и развития имеющихся основных фондов) |
0,05 |
4 |
0,2 |
Уровень организации производства |
0,06 |
5 |
0,3 |
Уровень автоматизации производства |
0,06 |
3 |
0,18 |
Качество реализации функции управления |
0,05 |
2 |
0,1 |
Организационная восприимчивость к нововведениям |
0,03 |
2 |
0,06 |
Уровень износа оборудования |
0,07 |
2 |
0,14 |
Техническая оснащенность предприятия |
0,07 |
4 |
0,28 |
Уровень надежности оборудования (частота поломок) |
0,04 |
5 |
0,2 |
Уровень загрузки производственных мощностей |
0,06 |
3 |
0,18 |
Оценка уровня качества выпускаемой продукции |
0,07 |
2 |
0,14 |
Темпы обновления основных производственных фондов |
0,07 |
3 |
0,21 |
Уровень оплаты труда по отношению к среднему по городу (региону) |
0,06 |
2 |
0,12 |
Уровень квалификации специалистов |
0,06 |
1 |
0,06 |
Текучесть кадрового состава предприятия |
0,05 |
2 |
0,1 |
Средний возраст сотрудников |
0,05 |
1 |
0,05 |
Итого |
- |
- |
2,78 |
Как видно из приведенных данных, уровень готовности ООО «Строй-ИнКом» к изменениям оценен экспертами в 2,78 балла из 5 возможных (экспертами являются наиболее компетентные сотрудники ООО «Строй-ИнКом»).
Определим уровень сопротивления изменениям для ООО «Строй-ИнКом» (таблица 8).
Таблица 8 – Определение уровня сопротивления изменениям в ООО «Строй-ИнКом»
Показатель |
Удельный вес |
Экспертная оценка |
Результат |
Нехватка профессиональных знаний, навыков |
0,1 |
4 |
0,4 |
Ощущение потерь (материальных ресурсов, власти, привычных методов работы) |
0,09 |
2 |
0,18 |
Внедрение новых формальных процедур |
0,05 |
3 |
0,15 |
Несоответствие ценностей работника корпоративной системе ценностей |
0,07 |
2 |
0,14 |
Перестановки в структуре власти |
0,07 |
3 |
0,21 |
Нехватка времени на решение стратегических вопросов |
0,06 |
3 |
0,18 |
Нехватка ресурсов |
0,1 |
4 |
0,4 |
Деятельность, не отвечающая производственной и организационной культуре |
0,05 |
1 |
0,05 |
Нарушение сложившейся системы ценностей на предприятии |
0,04 |
2 |
0,08 |
Глубина проводимых изменений |
0,07 |
2 |
0,14 |
Смена применяемых технологий на предприятии |
0,08 |
5 |
0,4 |
Смена стратегии предприятия |
0,09 |
4 |
0,36 |
Смена целей и задач, стоящих пред предприятием |
0,07 |
3 |
0,21 |
Смена целей и задач, стоящих пред отдельной группой |
0,06 |
2 |
0,12 |
Итого |
- |
- |
3,02 |