Выбор стратегий развития туристической фирмы

Содержание

 

стр.

 

 

 

Задание

«Выбор стратегий развития туристической фирмы»

 

Региональная компания «Тур-экстрим» выбрала своей специализацией развлечения и приключения. Но за три года она так и не смогла реализовать намеченные цели: платежеспособного спроса в регионе не оказалось. Переквалификации на традиционные для турфирмы услуги мешает история компании и характерное название. Без четкой стратегии фирма так и останется одним из многих игроков, чья доля на рынке незначительна, а бизнес не обещает особого роста.

Компания «Тур-экстрим» основана в 2002 году в Череповце. Первый ее офис находился в здании магазина «Оружие», что вполне отвечало позиционированию фирмы как туристического агентства, специализирующегося на направлении экстремального и активного отдыха. Так, в числе первых предложений компании были рыбалка в Кении и отдых в России в стиле милитари с катанием на БТР, полосой препятствий и полевой кухней. Но через несколько месяцев стало понятно, что экстрим-направление слишком дорого для череповецких туристов и себя не окупит. «Было заявок пять на охоту в Африке, но клиенты хотели уложиться в $1 тыс. на человека, хотя такая поездка обходится в $2,2–2,5 тыс. Люди часто интересуются, не организуем ли мы походы или сплавы на два-три дня. Мы предлагаем отдых такого рода в Карелии, но когда называем цену в районе 5 тыс. руб., то им это кажется дорого. Хочется на один-два дня и не дороже 1–1,5 тыс. руб. Спрашивают активные туры в Крым (пешеходный маршрут плюс несколько дней отдыха), но уложиться хотят в 6 тыс. руб. А подобные программы стоят от 9,5 тыс. руб. И аналогичных заявок очень много»,– говорит исполнительный директор компании Мария Исайкина.

Постепенно компания стала «отрекаться» от экстрима и предлагать все больше стандартных туров: Турция, Египет, Кипр, Арабские Эмираты. Этим же стал заниматься и второй офис «Тур-экстрима», открытый в Ярославле. Но в Череповце на 300 тыс. жителей приходится порядка 30–40 турфирм. А в Ярославле на 700 тыс. – более сотни. И в большинстве своем они продают одинаковые направления и виды туров, что и понятно: одни и те же туроператоры формируют нередко очень схожие туры и продают их подряд всем турагентствам.

Название компании тем временем все меньше отвечало изначальной задумке. Какой уж тут экстрим, когда значительная часть туров – стандартные «пляжные» варианты. Некоторых потенциальных клиентов это сбивало с толку: спрашивать в «Тур-экстриме» путевку в Анталью мало кому приходило в голову. Другой вполне традиционный вид услуг, туры по Золотому кольцу, компания предлагает с 2004 года. С появлением этой услуги недоразумений с названием возникло еще больше.

Клиенты, вместо того чтобы узнать о компании подробнее, шли прямиком к конкурентам. Тем более что на рынке предложений в изобилии. «Более того, практически все турагентства расположены в одном районе города, а нередко их несколько в одном здании. «Прежде чем сделать окончательный выбор, клиент, естественно, обойдет их все»,– объясняет Мария Исайкина. И не факт, что в своих поисках заглянет в «экстремальную» фирму. Но собственно экстрим, как признают в компании, они не всегда могут предложить за цену, которую готов заплатить клиент. «Потребитель обычно хочет экстрима за копейки, а такие туры стоят довольно дорого. Взять, например, прыжки с парашютом. У нас есть такое предложение, но группа обычно набирается не более пяти человек. Сами прыжки достаточно дешевые – от 200 руб. за прыжок, но людей надо туда отвезти, накормить. В итоге львиная доля стоимости закладывается на трансфер и прочее, а платить за подобный тур свыше 1 тыс. руб. уже никто не хочет. Но когда в группе остается три-пять человек, то это индивидуальный, а не групповой тур. И здесь уже и в 1,5 тыс. руб. не уложиться. В 80% случаев публику из Ярославля и Череповца такие цены просто отпугивают».

Вклады и доходы

Сменить название в компании, однако, не решились, аргументируя это привычкой людей иметь дело со знакомой вывеской. Да и от идеи рано или поздно вернуться в направление развлечений и приключений «Тур-экстрим» пока не отказывается. Сейчас, по словам Марии Исайкиной, компания работает по запросам: делай то, что закажут. В неделю заключается порядка четырех-пяти контрактов в каждом из двух офисов. 25–30% заказов составляют заявки на семейный и корпоративный загородный отдых. Они же приносят примерно 60% всех доходов. Популярный вариант такого отдыха на выходные в среднем обходится в 1–1,5 тыс. руб. с человека. «Раньше договориться с базами и пансионатами было сложно: мы только начинали работать на этом рынке, а им нужен был постоянный поток туристов,– рассказывает Мария Исайкина.– Теперь договоры с пригородными турбазами и владельцами коттеджей заключены. И это тоже, по сути, наш актив. Кроме того, помимо собственно места отдыха мы предоставляем дополнительные услуги: развлекаем клиентов. Можем привезти лошадей для катания, проводим детские праздники, свадьбы. Организуем игры, например веревочный курс, зарницу, „последнего героя” и игры типа пейнтбола».

Что касается остальных направлений, то примерно 35–40% заявок приходится на отдых за границей, еще 30–35% – на отдых и туризм в России и ближнем зарубежье (из которых только около 40% – профильный для компании экстрим). До 20% доходов компания получает от однодневных автобусных туров выходного дня (весной и осенью), еще 10–15% приносят ей отдых в России и ближнем зарубежье. Собственно экстрим обеспечивает всего 2–8% прибыли.

Дружелюбный рынок

Объем российского туристического рынка, по оценке Всемирного совета по туризму и путешествиям (WTTC), составляет $11,3 млрд, при этом львиная доля спроса приходится на жителей Москвы и Петербурга. В отличие от столицы, где многие имеют возможность не экономить на отдыхе, в Ярославле и Череповце уровень доходов значительно ниже. А затраты на отдых всегда рассматриваются как расходная статья, экономить на которой можно и нужно. «Путевка за рубеж у нас стоит, как правило, в пределах $450–500. А клиенты, конечно, сразу интересуются горящими путевками со скидкой. Но ведь горящие путевки – это те, что продаются за два-три дня до вылета, чтобы заполнить непроданные места. А у нас клиент приходит в начале июня и интересуется, что у нас есть горящего на середину июля. Это уже не горящим надо называть, а «греющимся».

Сейчас в штате компании «Тур-экстрим» – только руководство и несколько менеджеров. Гиды, переводчики, курьеры и другие сотрудники работают на внештатной основе. Но экономия на зарплате и содержании офиса все равно не спасает: конкуренция дает себя знать.

При этом рынок турагентств в регионе, по оценке исполнительного директора «Тур-Экстрима», «довольно дружественный», цены приблизительно одинаковы, а разительных отличий между «ветеранами рынка» и рядовыми фирмами, по ее мнению, нет – ни по размеру, ни в доходах. Помимо отсутствия явных лидеров рынок характеризуется еще и высокой прозрачностью: «Конкурентная разведка, конечно, широко практикуется, поскольку все конкуренты рядом. По большому счету, это даже не разведка. Мы и сами иногда друг с другом делимся информацией, так или иначе все друг про друга знаем: кто какие услуги предоставляет, по каким ценам и т. д.

Клиент порой приходит и говорит, куда до нас обращался, но не нашел подходящего варианта»,– говорит Мария Исайкина. Впрочем, полноценного анализа рынка и статистики его развития у компании нет. Основные источники данных – по-прежнему звонки и визиты клиентов. Однако тенденцию к консолидации в «Тур-Экстриме» не могли не заметить. Первая ярославская сеть, в которую входит около 20 местных компаний, уже создана. В процессе формирования еще две. Это значит, в ближайшие годы рынок структурируется, за счет консолидации усилится и конкуренция, что запустит процесс естественного отбора.

Куда податься

Сейчас в компании отмечают большой спрос на отдых на юге России, поэтому существует возможность заняться еще и этим направлением. С другой стороны, есть риск окончательно потеряться в нишах и услугах. «Тур-Экстрим» не хочет быть одной из полутора сотен одинаковых компаний с идентичными предложениями. Вместо этого появилась цель сохранить индивидуальность и все-таки пробовать развивать первоначально намеченное направление «развлечения и приключения». Правда, в связи с этим у руководства возникает ряд вопросов: имеет ли смысл развивать подобные услуги в регионе и как компания может формировать спрос на развлечения и приключения? Если же на данном рынке не стоит отрываться от экстрима, то не лучше ли все-таки сменить название на более традиционное, чтобы не сбивать с толку клиентов?

 

Вопросы и задания к ситуации:

1. Осуществите SWOT–анализ для компании «Тур-Экстрим».
2. Какие стратегии развития избрать региональной туристической компании?
3. Прокомментируйте свое решение с помощью построения стратегических матриц Портера и Ансоффа.

4. Существует ли у предприятия  «ассортиментный портфель»? Если  да, то, каким образом он должен  развиваться?

5. Какую позицию занимает фирма по отношению к конкурентам? Какую стратегию конкурентного поведения Вы можете ей порекомендовать? Выбор обоснуйте.

6. Охарактеризуйте стратегии  сегментации, дифференциации и позиционирования  компании. Считаете ли вы выбор  компании правильным? Стоит ли  изменить стратегию позиционирования компании?

7. Дайте рекомендации  по направлениям реализации выбранных  стратегий (комплекс маркетинга 7Р: товарная, ценовая, сбытовая, коммуникационная  политика, люди, физическая среда, процессы).

 

 

Ответы

 

1. Осуществите SWOT–анализ для компании «Тур-Экстрим».

Возможности и угрозы, сильные и слабые стороны компании, а также мероприятия по реализации стратегии заносим в таблицу 10.

Таблица 10

SWOT- анализ деятельности  ОАО «АГАТ-НН»

	Возможности Разработка стратегии продвижения экстремальных туров Увеличение платежеспособности населения Разработка новых экстремальных туров более дешевых Продажа тура в кредит	Угрозы Появление конкурентов. Падение платежеспособности населения Изменения культуры населения. Экстремальные условия для туров
Сильные стороны Фирма с большой историей Наличие оригинальных предложений Отсутствие конкурентов Большой опыт работы в сфере организации экстремальных туров	Стабильное расширение и поддержание ассортимента, рекламная компания по созданию уникального имиджа фирмы	Увеличение интенсивности рекламы и расширение кредитных возможностей, создание уникальных услуг, которые не предоставляют другие компании.
Слабые стороны Нет четко сформулированной миссии и слогана Нет рекламы для привлечения потенциальных клиентов Дороговизна экстремальных туров.	Расширение ассортимента новинок и масштабные рекламные акции, поддержка	Увеличение количества х услуг, поддержка клиентов и

 

В результате анализа расположенных в таблице данных, был составлен список возможных действий для нейтрализации слабых сторон компании, в том числе за счет сильных. Так же, разработаны возможные варианты развития компании при изменении внешних факторов, способы использования сильных сторон для уменьшения рисков и т.д.

Кроме того, с помощью SWOT-анализа нами были выявлены серьезные недостатки в структуре системы управления компании, такие как отсутствие рекламной и деятельности по развитию компании. Данные недостатки серьезно усугубляют слабости и угрозы для компании.

 

2. Какие стратегии развития избрать региональной туристической компании?

 

Для компании «Тур-Экстрим» подойдет стратегия диверсификации. Стратегия дифференциации. Данная разновидность стратегии развития подразумевает, что предприятие должно увеличить или даже создать новую потребительскую ценность своего предложения. Способы исполнения стратегии развития предприятия значения не имеют, но в большинстве случаев стратегия дифференциации – гораздо более затратный, в отличие от минимизации, вариант. Каноничным примером использования данной стратегии развития является компания Caterpillar, обеспечивающая высочайший уровень сервисного обслуживания своих клиентов.

 

3. Прокомментируйте свое решение с помощью построения стратегических матриц Портера и Ансоффа.

Четырехклеточная матрица Портера иллюстрирует выбор стратегии. В квадранте в книге «Стратегия конкуренции» М. Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности.

Три вида базовых стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности:

1. лидерство в снижении издержек (преимущество по издержкам)
2. дифференциация
3. концентрация (фокусирование)

Матрица М. «Портера» для компании «Тур-экстрим» представлена на рис.1.

Рис.1. Матрица М. Портера для «Тур-экстрим»

 

Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.