Делегирование полномочий

4. Принцип  уровня полномочий.

Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа. На каждом организационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни. Другими словами, на каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руководства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции. Часто высшие управляющие, утверждая, что прекрасно понимают всю важность делегирования полномочий вниз дают понять, что гораздо большую тревогу они испытывают в связи с распространением среди подчиненных практики делегирования "вверх". Иначе говоря, как указал в беседе с авторами один из управляющих высокого звена, часто случается, что, поручив решение той или иной проблемы своим подчиненным, высшие управляющие через несколько дней или недоль обнаруживают, что вопрос вновь передан на их усмотрение. Очевидно, что во избежание этого необходимо не допускать повторной переадресации проблем вверх. Если право принятия решения делегировано должным образом, то руководителю нe следует поддаваться искушению принять решение самому. Подчиненные обычно быстро уясняют, кто из руководителей охотно принимает решения за них. 
Если исходить из принципа уровня полномочий, то становится ясным, что, если управляющие хотят добиться эффективности делегирования и тем самым снять с себя определенную часть нагрузки по принятию решений, они должны быть уверены, что полномочия ясны подчиненному, что он их четко осознает.

5. Принцип  единоначалия.

Одним из основных принципов управления является принцип единоначалия, который формулируется следующим образом: чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. При рассмотрении вопроса делегирования полномочий предполагалось, что (за исключением случаев обязательного разделения полномочий) право свободы действия в определенной области деятельности передается подчиненному только одним руководителем. Несмотря на то, что подчиненный может в принципе получить полномочия от двух или более руководителей и соответственно быть подотчетен им всем, существенные трудности, с которыми сопряжена работа в подчинении двух или более руководителей, очевидны. Поскольку принимаемое обязательство по существу носит персональный характер, делегирование несколькими руководителями полномочий одному человеку часто приводит к противоречиям как в полномочиях, так и в ответственности. Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия — ответственность. 
Так, президент фирмы обычно не распределяет сбытовую деятельность между подразделениями сбыта, производства, по связям с общественностью, финансов, бухгалтерского учета и кадров, если ими не руководит одни человек. Вместо этого, поскольку сбыт является своего рода связующим видом деятельности, руководство этой работой поручается управляющему по сбыту. Если же для руководства сбытовым подразделением президент вместо одного управляющего назначает некий исполнительный комитет, то единоначалия уже не будет. 
Заставить каждого ответственного работника сбытового подразделения подчиняться не одному управляющему, а каждому из членов комитета — значит вызвать неразбериху и нарушить эффективность работы.

6. Принцип безусловной ответственности.

Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

7. Принцип  соответствия полномочий и ответственности.

Поскольку полномочия есть право выполнять  порученную работу, а ответственность  — это обязательство выполнить  ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно- временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи. Например, президент фирмы может поручить закупку сырья и оборудования, а также наем работников вице-президенту по производству. Последний может осуществлять эту работу лишь в случае предоставления ему достаточной для выполнения этих задач свободы действий. 
Вместе с тем не следует наделять подчиненных и большими, чем того требуют их обязанности, полномочиями. Зачастую управляющие спрашивают с подчиненных за работу, для осуществления которой те не имеют необходимых полномочий, что, конечно, в корне неправильно. Бывает и так, что подчиненному делегируются достаточные для тех или иных действий полномочия, но контроль за их правильным использованием отсутствует. Однако в данном случае имеет место лишь неэффективное руководство, что не имеет никакого отношения к принципу соответствия полномочий и ответственности. 
Говорят, что управляющие порой получают полномочия на осуществление таких действий, за которые они не могут нести ответственности; так, управляющий по сбыту наделен полномочиями продавать товары, но не может заставлять людей приобретать их. Вместе с тем управляющий по сбыту имеет полномочия по использованию определенных материальных и людских ресурсов для максимально широкого сбыта товаров, поэтому в соответствии здесь должны быть его ответственность как руководителя за правильное управление персоналом и материальными ресурсами и имеющиеся у него полномочия по сбыту.

Глава 2. Анализ состояния менеджмента  в ООО «Адиз».

2.1. Организационно-экономическая  характеристика ООО «Адиз».

Основная  информация о предприятии представлена в таблице 2.

Краткая схема управления предприятия (с указанием объектов и субъектов управления) в графическом виде представлена в приложении № 1.

Таблица 2.Основные показатели компании «Адиз»

|№  |Параметр |Показатель | 
|п/п | | | 
|1. |Форма собственности. |Общество с | 
| | |ограниченной | 
| | |ответственностью. | 
|2. |Вид деятельности. |Производство, | 
| | |торговля. | 
|3. |Сфера деятельности. |Высокотехнологическое| 
| | |оборудование. | 
|4. |Денежный оборот (за 2001 г.) |Около 12 млн. руб. | 
|5. |Денежный оборот (за 2000 г.) |Около 15 млн. руб. | 
|6. |Доля рынка (по Украине) в соответствующей |Около 20% | 
| |сфере (по заключению независимых экспертов). | | 
|7. |Списочная численность работников |74 чел. | 
| |(на 01.01.2002 г.) | | 
|8. |Списочная численность работников |62 | 
| |(на 01.01.2001 г.) | | 
|9. |Среднесписочная численность работников |( 68 чел. | 
| |(за 2001 г.) | | 
|10. |Среднеявочная численность |( 64 чел | 
| |(за 2001 г.) | | 
|11. |Средний возраст персонала. |32 года. | 
|12. |Среднестатистический уровень образования. |Преобладает высшее | 
| | |образование (55 к 19)| 
|13. |Относительный оборот рабочей силы: |1,72/1,54 (с высоким | 
| |принятые/уволенные (коэффициенты; за 2001 г.) |преобладанием | 
| | |излишнего оборота) | 
|14. |Производительность труда за 2001 г. |( 176 470 руб./чел. | 
|15. |Количество подразделений |18 (+ 13 должностей | 
| | |персональн. | 
| | |подчинения) | 
|16. |Максимальное количество уровней управления |2 | 
|17. |Среднее количество уровней управления |1 (т.е. | 
| | |непосредственное | 
| | |управление). |

Как видно  и таблицы 2 на предприятии не все в порядке с трудовой дисциплиной (относительно низкая среднеявочная численность), присутствует сверхвысокая текучесть кадров (105 уволенных за 2001 г.), наличие малого количества уровней управления и высокого количества непосредственных подчиненных на одного директора).

Следует особо отметить значительное падение  оборота предприятия в 2001 г. по сравнению  с 2000 г. (на 20%).

В то же время следует  заметить, что производительность труда  на одного работника достаточно высокая (более 176 тыс. руб.). Однако такая производительность труда связана не только с непосредственной работой всего персонала. Относительно высокий доход предприятия связан, в первую очередь, с обширными связями директоров в соответствующих кругах и большими стабильными (пока) закупками товаров бюджетными структурами. Но, как видно из таблицы, эти связи уже дают сбои, что напрямую отражается на объеме оборота предприятия. Т.е. руководство предприятия все еще пытается использовать т.н. административный ресурс, вместо того, чтобы развиваться в современное конкурентоспособное рыночное предприятие, с высокоэффективным менеджментом и квалифицированным мотивированным персоналом.

Как видно из таблицы, средний возраст работников предприятия  равен 32 годам, что определяет основную (отрицательную) позицию руководства предприятия в сфере обучения и развития персонала.

В настоящее время  на предприятии есть ряд серьезных  недостатков в организации работы (см. выше), как отдельных сотрудников, так и предприятия в целом, которые ведут к: 
1) значительному уменьшению эффективности управления предприятием; 
2) ненужному дублированию работы; 
3) сильной «раздутости» штата сотрудников и, соответственно, лишним затратам на управление и содержание дополнительного обслуживающего персонала (затратам как материальным, так, что особенно важно, затратам рабочего времени); 
4) нарушению нормального психологического климата в коллективе; 
5) систематическому нарушению сотрудниками Правил внутреннего трудового распорядка; 
6) сверхвысокой текучести кадров; 
7) значительному общему снижению производительности труда.

Причины вышеуказанных  проблем: 
1) Нет четко описанной структуры предприятия (по существу, нет вообще никакой!). Это не дает возможности руководителям Отделов адекватно оценить работу предприятия в целом и, соответственно, разработать необходимые планы работы, развития и бюджеты своих отделов. Относительно полная структура предприятия есть только в голове у ее директоров. Но информация о какой-либо штатной или внештатной структуре присутствует обычно не в виде конкретного отдела или его руководителя, а персонифицирована. Т.е. при решении любой проблемы или планировании работы директор мыслит категориями, типа: «Чтобы подготовить необходимые материалы на выставку нужно сказать Наташе (в данном случае сотрудница

Общего отдела), чтобы она заказала бумагу в той, как её там, фирме… ну, она сама догадается, и дать ее в фирму «Полиграф»; фирма «Полиграф», на основании тех  макетов, которые им два дня назад  должна была отдать

Марианна (в данном случае, сотрудница Рекламного отдела), должна сделать до такого-то числа столько-то экземпляров рекламных буклетов и передать их Сан Санычу (в данном случае, руководителю Рекламного отдела), который, в свою очередь, должен вовремя доставить их на выставочный стенд нашей фирмы и передать Диме (в данном случае, руководителю одного из Отделов продаж); а вот уж Дима точно знает, куда что положить, какому менеджеру по продаже и сколько дать экземпляров нашего рекламного буклета. За это я спокоен!». Самое неправильное не то, что директор, в данном случае, мыслит исключительно персонифицировано, самое плохое то, что свой склад мышления он активно (чуть ли не в приказном порядке) навязывает всем без исключения сотрудникам предприятия. И если для сотрудников, которые проработали на предприятии не один год и знают всех его «старожилов», подобное персонифицированное мышление не доставляет особых неудобств, то для новых сотрудников подобный фактор оказывает исключительно отрицательное действие, т.к. определенные должностные обязанности привязаны к определенному человеку (а то и вовсе «размазаны» между ними в причудливой «мозаике»), а не к какой-то определенной должности. Все это приводит, как минимум, к значительному (в масштабе предприятия) затягиванию процесса выполнения всей работы и к серьезным стрессам новых сотрудников.

2) Отсутствует  четкий упорядоченный перечень  обязанностей, полномочий и ответственности,  как отдельных подразделений  предприятия, так и каждого  из сотрудников. Это ведет:

V к  неразберихе и путанице между  полномочиями и обязанностями,  как Отделов, так и отдельных сотрудников;

V к  ненужному дублированию работы;

V к  «размытости» ответственности за  результаты работы:

V дополнительным  расходам на персонал, управление  и т.д.

V к  дополнительному, тотальному контролю  результатов работы директором;

V в  конечном итоге это ведет к замедлению работы всей фирмы, к искажению и несовершенству конечных результатов.

3) Кадровый  учет ведется недостаточно квалифицированно. В личных делах отсутствуют:  карточка учета П-2; автобиография;  результаты наблюдений, психологического  тестирования, аттестаций; другая полезная информация.

Отсутствие  этой информации ведет к недостаточно качественной работе с персоналом, делает невозможным адекватное изучение потенциала имеющихся человеческих ресурсов для их качественной мотивации, оптимизации работы и профессионального роста.

4) Порядок  и форма начисления, размер заработной  платы сотрудников предприятия  не соответствует современному  уровню развития предприятия,  задачам повышения ответственности  сотрудников перед предприятием (не говоря уже о ближайшем будущем), и не может в достаточной мере мотивировать их к повышению производительности труда, заинтересованности в конечном результате труда и благосостоянии предприятия, долговременному закреплению их на работе (особенно высококвалифицированных специалистов) и повышения своего профессионального уровня.

5) Слабая  техническая оснащенность и плохая  организация рабочих мест, недостаток  удобной мебели, ее разнородность  и неправильное размещение, недостаточная  освещенность приводит к быстрой  утомляемости (что приводит к частым перекурам и чаепитиям) и повышенной раздражительности сотрудников (особенно новых). Сюда же необходимо добавить полное несоответствие минимальным санитарным нормам подавляющего большинства мониторов и видеоплат, установленных на компьютерах предприятия. Все это ведет к тому, что ряд сотрудников работает при недопустимой скученности

(по 3-4 человека на 5-6 квадратных метров), предельной загруженности каждого  полезного метра рабочей площади  (что, при необходимости, делает  невозможным даже незначительное расширение предприятия). По моим подсчётам, только из-за причин, указанных в этом пункте (т.е. за счет не целевого использования рабочего времени), предприятие теряет не менее 10