Делегирование полномочий

Таблица 3. Причины низкой эффективности делегирования.

|Нежелание  руководителей делегировать |Нежелание  подчиненных брать | 
|полномочия |ответственность | 
|Отсутствие доверия к подчиненным. |Удобнее спросить начальство, что | 
|Боязнь риска. |делать, чем самому решать | 
|Трудности осуществления контроля. |проблему. | 
|«Сильные» личности представляют |Боязнь критики за совершенные | 
|угрозу. |ошибки. | 
|Процесс принятия решений становится |Отсутствие информации и ресурсов,| 
|сложным. |необходимых для успешного | 
|Требуются более развитые связи с |выполнения задания. | 
|подчиненными. |Перегруженность работой. | 
| |Отсутствие уверенности в себе. | 
| |Отсутствие стимулов для | 
| |дополнительной ответственности. |

Таблица 4. Основные факторы повышения эффективности  делегирования.

|Факторы  (условия)|Содержание | 
|Оценка риска |Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует | 
| |загружать подчиненных, но не до предела и развивать | 
| |свои навыки управлять процессом передачи полномочий. | 
|Дозирование |Расширение индивидуальных способностей требует времени,| 
|передачи |поэтому необходимо выбрать подходящий темп возрастания | 
|полномочий |ответственности. Слишком большие требования могут | 
| |вызвать стресс и привести к общей неудаче, но | 
| |недостаточные требования расточительны и деморализующи.| 
|Общее ясное |Квалификационная передача полномочий требует четкой | 
|понимание целей |структуризации целей и общего согласия с ними. Если | 
| |цели не установлены, задача остается неясной, а оценка | 
| |становится практически невозможной. | 
|Регулярное |Передача полномочий представляет собой форму | 
|консультирование |управленческого развития. Таким образом, становится | 
| |возможным использование заданий для развития других | 
| |людей. Поэтому процесс консультирования помогает как | 
| |подчиненным, так и руководителям. |

Для повышения  эффективности делегирования руководители могут:

V Создать  систему контроля, необходимую для  того, чтобы обезопасить себя  при делегировании больших полномочий  подчиненным.

V Определить  свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния.

V Оказывать  больше доверия, тем самым устранить  большую часть неуверенности  подчиненных. Не следует во  весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки  в работе.

V Решить  проблему коммуникации. Четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из- за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.

V Делегировать  работнику полномочия, достаточные  для выполнения всех задач,  за которые он принял на  себя ответственность, то есть  необходимо соответствие между  полномочиями и ответственностью. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочии, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.

Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многое, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия.

Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы — все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

В практике менеджмента России часто бывает так, когда руководители стараются  затереть своих помощников и заместителей, если они с широким кругозором, эрудицией. Такие работники могут  представлять опасность конкуренции. То ли дело на фоне бездарностей казаться незаменимым.

В развитых западных странах считается хорошим  тоном, когда начальник готовит  себе преемника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет временно организацию. Он спокоен - управление в надежных руках доверенного лица. 
Полномочия на высшем уровне управления организацией, как правило, распределяются приказом, в котором указано, кто и какие подразделения курирует и несет за их работу ответственность. На более низких уровнях управления полномочия распределяются несколькими способами. 
Один из них заключается в следующем: приглашают в отдел кадров специалиста, проработавшего в определенной должности несколько лет, и просят его написать перечень вопросов, которые, по его мнению, он должен решать самостоятельно на своем участке работы. Такие перечни составляются от нескольких позиций до нескольких сотен. Познакомившись с такими перечнями, руководство определяет загруженность работников и делает выводы. 
Либо сокращается объем работ, либо происходит перераспределение функций, либо за ненадобностью сокращается должность. Оптимальный перечень вопросов утверждается высшим руководителем, и кандидатам на определенную должность в отделе кадров вручается перечень вопросов, которые в обязательном порядке решает данный работник. Одновременно работнику выдается перечень вопросов, который решает его подчиненный или подчиненные и перечень вопросов, которые решает непосредственный начальник. В этом случае попытка отфутболить решение вопроса на другой уровень управления будет рассматриваться как грубое нарушение внутреннего распорядка в организации.

В другом случае может быть использован метод  исключения. Этот метод заключается  в том, что руководитель любого ранга  берет общую тетрадь и проводит самофотографию рабочего дня в определенном отрезке времени - это может быть от пяти до двадцати дней (чем больше дней, тем лучше и точнее результат). После проведенной работы тетрадь рассматривается на досуге и проводится анализ, показывающий, по каким вопросам принимаются решения. 
Если решения повторяются по одинаковому вопросу несколько раз в день или ежедневно - это первый сигнал к тому, чтобы передать функцию по решению повторяющегося вопроса на уровень ниже. Решение подобных вопросов - это рутина, а вот для решения творческих вопросов времени у руководителей практически нет. 
Рационально использовать рабочее время помогут несколько правил: 
1. Проранжируйте текущие проблемы и отдайте предпочтение для решения наиболее важных. 
2. Оставьте резерв времени для решения непредвиденных проблем. 
3. Не выжимайте из времени больше возможного в ущерб качеству работы. 
4. Остерегайтесь людей, не жалеющих вашего времени. 
5. Старайтесь менее важные дела решать к концу рабочего дня, либо передавайте решение этих вопросов подчиненным. 
6. Не откладывайте работу на потом, не бойтесь ее, принимайтесь за работу смелее. 
7. Начинайте работу, не раздумывая над тем, хватит ли времени? 
8. Делайте паузы в работе, обращайтесь с мыслями к личным делам, просто отдохните, соберитесь с мыслями. 
Третий метод зависит от стоимости решения. Решение о приобретении веника принимает уборщица - она знает лучше данный вопрос. Кстати, если подключить высокое руководство к решению вопроса о приобретении веника, то веник станет золотым. Решение об улучшении оргоснастки рабочих мест принимает старший мастер, либо начальник цеха. А вот, если требуется приобрести дорогостоящее оборудование, то это прерогатива высокого руководства.

3.2. Делегирование  полномочий: единство доверия и требовательности.

 
В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений: ориентация на то, как лучше  добиться конечных результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти  решения. Оба подхода трудно «стыкуются», но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче. Если же доминирует первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий работникам. 
Однако его трудно внедрить в практику управления. Постоянная нацеленность руководителя на достижение конечных результатов мешает ему «поднять голову», осмотреться по сторонам, заглянуть вперед. Но удаленность от эпицентра событий не дает возможности глубоко чувствовать рабочую обстановку во всех задействованных управленческих циклах. И все же руководитель-профессионал не только тянет на себе воз, погружаясь в 
«текучку», но и «заплывает» вдаль, чтобы ощутить свободу своих собственных действий. 
Метод делегирования полномочий формирует организационный диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора поручения заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков. 
Можно представить, от чего должен уходить руководитель и к чему он должен стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения.

Таблица 5. Организационные рамки руководителя.

 
|№ |Узкие организационные рамки  |Широкие организационные рамки  | 
|п/п|руководителя |руководителя | 
|1 | Выдача заданий в пределах |Выдача заданий в расширенных | 
| |обязанностей работников |пределах обязанностей | 
|2 |Повседневная передача поручений |Разовая передача поручений | 
|3 |Принятие мелких управленческих |Право работников на свободу маневра| 
| |решений на ходу | | 
|4 |Передача дополнительных |Отладка постоянной «обратной связи»| 
| |разъяснений |с работниками | 
|5 |Дополнение уже принятых решений |Право работников решать на месте. | 
| |новыми | | 
|6 |Торможение тех решений, которые |Самоувязка управленческих решений в| 
| |перестали исполняться |новые звенья | 
|7 |Принятие на себя ролей |Принятие на себя ролей советчика, | 
| |приказчика, распорядителя, |консультанта, арбитра, наблюдателя | 
| |«погонялы», надсмотрщика | | 
|8 |Организационная среда наполнена |Организационная среда наполняется | 
| |некачественными решениями и |теми решениями, которые работают на| 
| |перегружена управленческими |самореализацию управленческих | 
| |циклами |циклов |

Переходя  к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск, а значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Он только оговаривает, какой денежный фонд можно тратить, советуется, с кем вступать в контакт, проясняет для себя право подписи необходимой документации, процедуру согласований, подготовки документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руководителю с инициативами или за разрешениями. Если все эти полномочия ему так или иначе делегируются, то работник (или низовой менеджер) получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая руководителя от детального «досмотра» этого управленческого цикла. 
Руководитель также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем. Но наибольшую свободу получает тот руководитель, который может так организовать реализацию решений и в других управленческих циклах. Он же и достигает наибольшего эффекта в управлении.

Однако  это происходит не со всеми, не всегда и не сразу. Требуется определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что руководителю необходимо преодолев противоречие, которое  можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одного замысла.

Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на преодолении  негативной зависимости работников от руководителя, вынужденных подчиняться его требованиям, а с другой — на преодолении зависимости руководителя от работников, вынужденного отвечать за качество, объемы и сроки исполнения работ. Приходя работать в фирму, работники как бы заранее соглашаются, что будут выполнять управленческие решения руководителя. Но находясь в зависимом от него положении, они могут психологически компенсировать это неудобство:

- во-первых, доверием к нему,

- во-вторых, договоренностью о пределах своих  обязанностей,

- в-третьих,  возможностью встречных предложений идущих к нему от них самих,

- в-четвертых,  требованием обеспечивать необходимую  помощь в тех или иных рабочих  ситуациях.

Только  при таких «смягчающих обстоятельствах» руководитель имеет моральное право  принимать решения за других. Такие решения становятся управленческими именно потому, что основаны на компенсаторной «обратной связи» со стороны исполнителей.

Опытный руководитель, принимая те или иные управленческие решения, формирует  и компенсаторные «обратные связи» с работниками. Они ему необходимы, так как он берет на себя всю ответственность за реализацию управленческих решений, которую трудно выдерживать в одиночку. Он не может переложить эту ответственность на подчиненных, но он может смягчить ее переживание их доверием, добровольным расширением сферы обязанностей, инициативностью и удовлетворением их потребности в поддержке и помощи с его стороны, особенно в критических ситуациях.

В случаях, когда руководитель переживает ответственность  за принятые решения в одиночку, он может допускать в результате этого ошибки в управленческом цикле из-за сильного стрессового состояния: груз ответственности оказывается тяжел. Но тогда, когда он чувствует сопереживание этой ответственности своими сотрудниками, ее груз значительно облегчается. Работники помогают ему и психологически, и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением.

Это очень  важные рассуждения, так как существует мнение, что руководитель, «запуская» решения, делегирует работникам и свою ответственность. Это не так. Он наделяет работников ответственностью, формируя ее у них, но ни в коем случае не «сбрасывает» им свою. Если он так поступает, то перестает быть полноценным руководителем, ибо в случае неудач всю вину перекладывает на работников. Руководитель-профессионал поступает наоборот: в случае неудач работников он всю ответственность берет на себя. И защищает работников перед вышестоящим руководством, если есть претензии к ним с «верхов». Тот же, кто снимает с себя ответственность за работу своих подчиненных, по существу, подставляет их, делая это в силу своей управленческой некомпетентности. Принятие на себя ответственности за работников морально оправдывает принятие управленческих решений за них.