Делегирование полномочий в организации

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности. Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Важно осознавать, что делегирование полномочий реализуется только в случае принятия полномочия, и, собственно, ответственность не может быть делегирована.

Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским  сёстрам. Но, если пациент умрёт из – за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность.

Руководитель не может  размывать ответственность, передавая  ее подчинённому.

В крупных организациях, руководители высшего звена редко  общаются с подчинёнными на низших уровнях, которых фактически выполняют  большинство конкретных задач. Тем  не менее, они несут ответственность  за дела фирмы и своих подчинённых.

Объём ответственности – вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих большими корпорациями. Но даже оклад в 1 млн. $ вряд ли привлечёт квалифицированного управляющего, если он не увидит способа влияния на деятельность людей, от которых зависит успех.

 

1.3. Виды делегирования  полномочий.

В какой-либо конкретной организации её менеджеры наделяются различными по объему и характеру  полномочиями, что связано с их положением в иерархической структуре  и внутренними ограничениями, которыми определяются пределы организационных полномочий, или ограничения полномочий установлены руководителем.

Рассмотрим  характер полномочий, предлагаемых С. Д. Резником:

По характеру организационных  полномочий различают два основных типа: линейные и аппаратные.

Линейные полномочия – основной вид полномочий, появившийся одновременно с возникновением иерархических организаций. Они означают право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю коллективе.

Линейные полномочия лежат в основе формирования организационной  структуры, так как они передаются непосредственно от начальника к  подчиненному и их делегирование  создает иерархию уровней руководства  в организации, которая называется скалярной цепью, или цепью команд.

Цепь команд – отличительная  черта всех достаточно крупных формальных организаций.

Возникновение аппаратных (штабных) полномочий вызвано усложнением организаций и управленческого труда, его разделением и специализацией руководителей. В результате такой специализации сформировался управленческий аппарат, главное назначение которого – помощь линейным руководителям в принятии и реализации решений.

Основными разновидностями  аппаратных полномочий можно считать:

• рекомендательные;
• полномочия обязательного согласования;
• функциональные;
• параллельные.

Наличие рекомендательных полномочий означает, что линейные руководители могут обращаться к  административному аппарату за консультациями, когда при решении каких-либо проблем требуются его специальные знания и соответствующие подразделения и работники аппарата представляют свои советы и рекомендации в рамках своей компетенции.

Полномочия обязательного согласования означают для линейного руководителя необходимость обсуждать и согласовывать с соответствующими подразделениями административного аппарата и его специалистами проекты готовящихся к принятию решений.

Функциональные полномочия означают право менеджера самостоятельно принимать решения, но не по всем вопросам, а только в пределах определенной должностной инструкцией функции.

Параллельные полномочия – это разновидность аппаратных полномочий, они означают право отклонять решения линейного руководителя.

Цель делегирования  параллельных полномочий – уравновешивание  власти и дополнительный контроль при принятии наиболее важных решений.

Делегирование полномочий и формирование в организации скалярной цепи связано с двумя важнейшими принципами управления: единоначалием и управляемостью.

Принцип единоначалия означает, что работник должен иметь только одного непосредственного руководителя, только от него получать задачи и полномочия и только перед ним отвечать.

Принцип управляемости  означает, что менеджер может эффективно управлять и контролировать работу только ограниченного числа подчиненных. Для любого руководителя существует некоторая норма управляемости – определенное количество непосредственно подчиненных ему работников. Чем шире норма управляемости, тем короче скалярная цепь и тем меньше уровень руководства. В этом случае организация имеет плоскую структуру. И наоборот, чем уже норма управляемости (меньше подчиненных), тем длиннее скалярная цепь и, следовательно, больше уровень руководства.

 

1.4. Централизация  и децентрализация управления.

Основным принципом  менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте - это проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики - целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными - решения, относящиеся к оперативному управлению.

От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация – разделение задач по определённым признакам.

При отсутствии делегирования  полномочий, управление организацией становится слишком централизованной. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер.

Под децентрализацией понимается передача права принятия решений  низовому оперативно - хозяйственному звену - производственным отделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно – сбытовой деятельности. Однако сам факт создания производственных отделений еще не означает, что компания управляется на основе децентрализации.

Полная децентрализация  невозможна из – того, что организация  потеряет управляемость и попадёт  в состояние хаоса.

Это неизбежно приводит к тому, что централизация в  одном отношении требует одновременного обратного процесса в другом.

Централизация и децентрализация  управления могут развиваться как  вширь, так и вглубь. В первом случае речь идёт об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором – об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

Степень централизации  определяется следующими обстоятельствами:

• Издержками, связанными с принятием решений.

Чем выше цена принятия решения, тем на более высоком уровне они  должны рассматриваться.

• Размеры организации.

Чем крупнее фирма, тем  сложнее координировать деятельность внутри нее, и здесь возникает преимущество горизонтальных связей. В крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения.

• Особенности исторического развития и традиции.
• Характер и мировоззрение высших руководителей.
• Наличие необходимых кадров.
• Характер деятельности, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий.
• Динамика бизнеса.

Чем она выше, тем выше должна быть децентрализованность.

Минусы централизации  полномочий:

• Затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная её часть теряется или искажается.
• Важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию.
• В то же время, исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены и те навязываются им в принудительном порядке.

В результате, решения  оказываются недостаточно качественными  и неэффективно используются на практике.

Децентрализация не может  происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой –  то момент она сменяется обратным процессом – централизацией. Таким  образом, возникают своего рода «маятниковые колебания», придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.

 

1.5. Цели делегирования.

Разгрузить вышестоящих, повысить дееспособность организации, активизировать руководителей. (см. Приложение 1)

Обычно делегируют: рутинную работу, частные вопросы деятельности, специализированную деятельность, подготовительные работы (например, проекты и др.)

Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений  по выработке политики предприятия, контроль результатов, задачи особой важности, задачи высокого риска, необычные, эксклюзивные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Работник, которому делегированы полномочия, получает отдельный участок  и отвечает перед своим руководителем  за него (то есть, на него возлагается определённая ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

 

1.6. Преимущества  делегирования полномочий.

• Гибкость.

Работники, наделённые правом принимать решения, готовы приспосабливаться  к изменениям и  использовать возникающие  возможности.

• Скорость.

Работники, несущие ответственность  за результаты работы, способны быстро и точно разрешать возникающие  возможности.

• Лучшее обслуживание клиентов.

Когда работник может  принимать самостоятельные решения  и адекватно реагировать на запросы  клиента, у того складывается впечатление (верное), что перед ним некто, имеющий власть в организации.

• Отношение к работе.

Многие работники лучше  относятся к работе, когда могут  действовать самостоятельно.

• Образование важных межфункциональных связей.

Когда нет нужды привлекать руководство к решению большинства оперативных вопросов, работники вольны устанавливать для дела нужные горизонтальные связи.

• Компенсация за ограниченные возможности служебного роста.

Когда рост по служебной  лестнице невозможен, нужны другие способы поощрения ответственности. В этом помогает расширение самостоятельности.