Деловая оценка персонала

Деловая оценка – процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации. Это форма управленческого контроля, обратной связи. Это «сквозная» технология, она является основой для многих кадровых процедур: лежит в основе процедуры приёма на работу, увольнения, формирования кадрового резерва, перемещений, материального стимулирования сотрудников. 

Процедуру оценки можно классифицировать по нескольким направлениям.

1.По объекту, то есть по тому, что именно оценивается:

• деятельность (её эффективность, сложность и пр.);
• достижение цели, индивидуальный вклад в итоги подразделения и организации;
• наличие у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), его потенциал.

2. По источникам, на данных которых базируется оценка:

• документы (резюме, характеристика и пр.);
• результаты кадровых собеседований (интервью);
• данные общего и специального тестирования;
• отчёты о выполнении производственных заданий.
• данные экспертиз (графологическая, физиогномическая).

3. По критериям оценки, по субъектам и по периоду оценивания. 

Функции оценки

1. Административная (официальная) – используется  для принятия решений по оценке  труда, кандидата на вакансию  и пр.

2. Мотивационная  (информационная, латентная) – форма  обратной связи, важна для самого работника, для его развития.

Для повышения эффективности оценки необходимо:

• использовать квалифицированных экспертов;
• применять обоснованные методики;
• открыто информировать коллектив о результатах;
• не использовать оценку как инструмент наказания;
• не подменять оценку результатов оцениванием личных качеств сотрудника.

Методы выполнения оценочных процедур

Метод стандартных  оценок (карта оценок) – принадлежит к группе рейтинговых методов. Шкалы оценки позволяют оценить степень развития тех или иных качеств у работника. Метод прост, обеспечивает единообразие оценок в рамках организации, но содержит элементы субъективизма.

Метод анкет и сравнительных  анкет (метод альтернативных характеристик). Эксперт ставит галочку против оцениваемой характеристики работника при её присутствии или оставляет пустое место, если та недостаточно выражена.

Метод попарного сравнения. Попарное сравнение сотрудников по установленным критериям, подсчёт индекса предпочтений.

Метод ранжирования. Определение экспертным или другим путем ранга (места) оцениваемого среди других работников, и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов.

Метод критического инцидента. Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (принятие ответственного решения, разрешение незнакомой проблемы, преодоление сложной ситуации и др.)

Метод графического профиля. Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль) ломаной линии, соединяющей количественные значения (точки) по различным качествам оцениваемого. Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» работника, а также сравнить между собой различных работников.

3

· Метод оценки по факторам результативности (пригоден для управленцев). Выбирается 10-20 параметров, каждый из которых обстоятельно раскрывается. · Матричный метод состоит в комбинации некоторых предыдущих. Эксперты оценивают сотрудников в баллах по трём группам параметров: по факторам результативности, оказывающим влияние на итоги работы, по выполнению функций (должностных обязанностей) и по деловым и личностным качествам сотрудника. Для каждого из факторов определяется его вес в соответствии с вкладом в достижение конечных результатов. · 360-градусный метод (групповая оценка личности, методика ГОЛ) – сотрудник оценивается всеми, с кем контактирует в процессе работы. Метод потенциально конфликтен. · Ситуационное интервью, метод групповых дискуссий и ряд других.