Диагностика состояния предприятия

d = max d _ij ,                                                           (14)

равным максимальному  значению расстояния d _ij в матрице расстояний.

d = 6

С увеличением Q_ОТН и d увеличиваются средние временные задержки при обмене информацией между подразделениями, так как каждый элемент тратит время на обработку информацию и передачу ее дальше, что вызывает снижение оперативности структуры. С этой точки зрения структура исследуемого предприятия имеет оперативность среднего уровня (максимальную оперативность имеет с полный граф, для которой Q_ОТН =0, а d = 1).

6. Для характеристики  степени централизации системы  используется показатель центральности  структурного элемента

                                                         (15)

который характеризует  степень удаленности i-го элемента от других элементов структуры.

Чем меньше удален i- й элемент от других, тем больше его центральность и тем большее количество связей осуществляется через него.

Наиболее центральным  является третий элемент (Главный инженер), для которого ∑ d _ij = 65 = min, то есть он обладает максимальным коэффициентом центральности   Z_max = 4020 / (2 · 65) = 31.

Степень центральности  в структуре в целом может  быть охарактеризована индексом центральности:

                                  (16)

Значение степени центральности находится в диапазоне 1 ≥  δ ≥ 0, при этом для структур с равномерным распределением связей δ = 0, для структур, имеющих максимальную степень централизации δ = 1.

Высокое значение степени  центральности структуры (δ = 0,93) предъявляет высокие требования к пропускной способности центра (элемент 3), через который устанавливается большое число связей, по приему и переработке информации и надежность его функционирования, так как отказ центрального элемента ведет к полному разрушению структуры.

Если в структуре  есть центральный элемент, т.е. δ  близко к 1, то целесообразно продумать  меры по дублированию данного центрального элемента для повышения надежности структуры организации.   

 

 

 

 

3.3. Функциональная диагностика  фирмы

В организации существуют проблемы с организацией работ исполнителей. Одни из них заняты исполнением работ в течение всего рабочего дня. А другие  имеют много свободного времени в течение рабочего дня. Руководитель предприятия принял решение о проведении функциональной диагностики организации с целью добиться равномерной загрузки всех сотрудников.

Функциональный анализ:

1. Определяется цель и задачи диагностики и формируется команда для ее проведения.
2. Специалистами диагностической команды определяется состав экспертной группы (количественный и качественный) и разрабатываются экспертные таблицы. При этом выделяются задачи управления и функции управления.
3. Эксперты проводят попарное сравнение административных функций управления и независимо заполняют таблицу 6.

После этого эту же операцию повторяют для управленческих задач, решаемых сотрудниками организации (таблица 7). Перечень задач заранее готовится специалистами диагностической команды.

4. Проводится анализ результатов экспертизы

а) Проверяется правильность заполнения матриц попарного сравнения, используя формулы:

означающей, что сумм оценок  символов по горизонтали  и вертикали должны равняться  квадрату количества символов;

означающей, что сумма  оценок любого символа по горизонтали  и вертикали должна равняться удвоенному количеству символов,

         Таблица 6 – Попарное сравнение  функции управления 

	Ц	П	О	Г	Р	М	У	А	К		Vj
Ц	1	1	3	2	2	0	4	1	2	16	0,20
П	1	1	2	2	2	2	2	2	2	16	0,20
О	0	0	1	1	2	2	2	2	1	11	0,14
Г	0	0	1	1	2	2	2	2	0	10	0,12
Р	0	0	0	0	1	0	2	1	0	4	0,05
М	0	0	0	0	2	1	2	2	0	7	0,09
У	0	0	0	0	0	0	1	0	0	1	0,01
А	0	0	0	0	1	0	2	1	0	4	0,05
К	0	0	0	2	2	4	0	3	1	12	0,15
										81	1

     

Таблица 7 – Попарное сравнение задач управления

	З1	З2	З3	З4	З5	З6		Vj
З1	1	1	1	0	0	0	3	0,08
З2	0	1	0	0	0	3	4	0,11
З3	3	2	1	0	0	0	6	0,17
З4	1	3	1	1	2	1	9	0,25
З5	3	1	2	0	1	0	7	0,19
З6	1	0	1	2	2	1	7	0,19
							36	1

 

где S_ij – результат попарного сравнения i – го и j – го символов (параметров),

     n – количество сравниваемых символов (параметров).

     б) проводится  статистическая обработка результатов  экспертизы, определяется вес (важность) каждой функции, по формуле

                                               (19)

в) оценки усредняются  по всем экспертам

                                                                                (20)

где   l – номер эксперта,

        L – количество экспертов.

5. Заполняется итоговая таблица важности задач и функций (таблица 10), в которой оценки соответствуют коллективному мнению экспертов.

Таблица 8 - Средняя значимость функций и задач

Функции
	Ц	П	О	Г	Р	М	У	А	К
	0,2	0,2	0,14	0,12	0,05	0,09	0,01	0,05	0,15
Задачи
	З1	З2	З3	З4	З5	З6
	0,08	0,11	0,17	0,25	0,19	0,19

 

6. Специалисты диагностической команды, совместно с экспертами заполняют матрицу РАФУ (таблица 9) и определяют значения загруженности по формулам.

                                                                           (21)

                                                                          (22) 

где    k _ij – сумма весов операций j-го структурного подразделения

                  (должностного лица) при выполнении i-ой задачи;

          - коэффициент трудоемкости i-ой задачи;

           - загруженность j-го подразделения (должностного лица);

           - трудоемкость i-ой задачи;

            j = 1, . . . , n – подразделения и должностные лица;

            i = 1, . . . , m – задачи.

Таблица 9- Матрица РАФУ

№ п/п	Должностные  лица                                           и структурные                                подразделения задачи, решаемые в структурных подраз- делениях		Начальник РМЗ	Главный инженер	Плановый отдел
1	З1 Разработка перспективных планов	0,08	Ц     К  0,2+0,15	О 0,14	П 0,2	0,69х0,08=0,055
2	З2  Стимулирование работников	0,11	М 0,09	О 0,14	У 0,01	0,24х0,11= 0,026
3	З3  Повышение квалификации работников	0,17	Г 0,12	К 0,15	П      У 0,2+0,01	0,48х0,17=0,082
4	З4 Разработка нового оборудования	0,25	Ц 0,2	О 0,14	К 0,15	0,49х0,25=0,123
5	З5 Разработка мер по снижению загрязнения окружающей среды	0,19	К 0,15	Г 0,12	А     П 0,05+0, 2	0,52х0,19=0,099
6	З6 Повышение прибыли организации	0,19	Ц     О 0,2+0,14	Г 0,12	К 0,15	0,61х0,19=0,116
7	Загруженность должностных лиц  и структурных подразделений		0,201   0,166	0,133   0,168	0,166

 

 

7. Путем перераспределения функций, задач и ответственности, добиваются равномерной загрузки сотрудников организации. В таблице 9 показано, как изменятся значения загруженности должностных лиц и структурных подразделений в исходной ситуации (верхняя строка последней строки матрицы) и после реализации предложенного варианта распределения функции (нижняя строка последней строки матрицы), полученного после частичной передачи функции контроля при решении первой задачи от начальника РМЗ главному инженеру.

 

 

 

 

Заключение

Каждый предприниматель, начинающий свою деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь четко рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе работы фирмы.

Экономическая деятельность предприятия   строится на самоокупаемой и рентабельной основе. Все затраты по производству и реализации продукции осуществляются за счет доходов, полученных от ее продажи. При этом выручка от реализации должна превышать затраты, создавая прибыль.

 В рыночной  экономике предприниматели не  смогут добиться стабильного  успеха, если не будут четко  и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях, о своих финансовых ресурсах.

Проведу оценку различных  аспектов деятельности организации Ремонтно-механический завод ОАО «Стойленский ГОК» обнаружила, что в сфере маркетинговой политики: из-за отсутствия маркетинговой стратегии произошла утрата значительной доли рынка, производство не конкурентоспособной продукции из-за отсутствия достоверной информации о конъюнктуре и требованиях рынка.

После выделения корневых проблем построила дерево решения  корневых проблем.

Затем выбирала стратегию  ликвидации корневых проблем u _ij , имеющую максимальную эффективность f _ij , т.е. u _ij → max { f _ij}, т.е. стратегия обеспечения формирования спроса и стимулирование сбыта имеет максимальную эффективность

Провела структурный  анализ организации представив его в виде графа G = {X, U}, для описания графа G построила матрицу смежности. По матрице смежности определила ранг каждого элемента. Наиболее высокий ранг (0,136) имеет третий элемент структуры (Главный инженер). Проверила связность структуры, условие ½ * 66 ≥ 34 – 1, выполняется, то есть структура является связной.