Дифференциация и интеграция

Дифференциация и интеграция

Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации. Профессора Гарвардской школы бизнеса П. Лоуренс и Дж. Лорш на основе обследования ряда предприятий пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения, наряду с другими, влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция). Этот подход к проектированию организации, нередко называемый теорией дифференциации и интеграции, является частью более общей теории ситуационного подхода к управлению организацией.

Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Дифференциация — это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, находящимися в непосредственном сопрокосновении с организацией.

Рис. 7.20 иллюстрирует идею того, как отдельные части или под-Разделения opганизации имеют дело с различными аспектами общего внеорганизационного окружения.

  Спрос                                           ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ                                 Спрос

Рис. 7.20. Концептуализация модели Лоуренса и Лорша

Для определения степени дифференциации в организации Лоуренс и Лорш предложили использовать следующие четыре параметра.

Определенность в целях или задачах. Являются ли цели ясными и легко измеряемыми или они двусмысленны и имеют сильный качественный оттенок?

Структура. Является ли структура формальной, с жесткой политикой и процедурами или она свободная и гибкая, с политикой, ориентирующейся на текущий момент?

Уровень взаимодействия. Осуществляются ли значительные межличностные и межгрупповые связи и кооперация или нет?

Временные границы обратной связи. Получают ли люди информацию о результатах работы через короткие или длительные интервалы?

Размерность указанных четырех переменных дифференциации раскрывает степень различия между подразделениями (табл. 7.4).Таблица 7.4.

Дифференциация между подразделениями по четырем переменным

Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной является организация. Руководители должны понимать, что работу в высокодифференцированных организациях очень трудно координировать. Когда организация одновременно является сильно дифференцированной и сильно децентрализованной с точки зрения управления ею, возникает необходимость введения ролей интеграторов, т.е. определенные люди, а может быть, даже целое подразделение должны выполнять специальную работу по координации и интеграции различных частей организации. Эти люди или подразделения не обязательно должны быть наделены правом принятия решений, но они должны обеспечить факт принятия решений соответствующими группами.

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.

Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влияют на отношения между частями или подразделениями организации, что имеет непосредственное применение в проектировании организации и управлении ею (рис. 7.21). Так, например, комбинация двух факторов, размещенная в квадранте 1, является для организации наиболее простой и легкой. В том случае, когда требуемые уровни дифференциации и интеграции достаточно низкие, части или подразделения организации практически не зависят друг от друга. Ремонтный цех и транспортный отдел машиностроительного завода могут служить примером такой комбинации.

Рис. 7. 21. Матрица модели «дифференциация и интеграция»

В квадранте 2 отражена ситуация, при которой спроектированный уровень интеграции явно превышает потребности, создаваемые различием подразделений. Этим недостатком обычно страдает так называемый институт заместителей в организации. Так, если заместитель директора машиностроительного завода по производству координирует работу нескольких производственных цехов, то объяснить создание такой позиции в организации можно только по причине масштаба управляемости, но никак не по причине необходимости интеграции малодифференцированных между собой подразделений. Опыт развитых стран свидетельствует о том, что такую роскошь, как институт заместителей, могут себе позволить либо малоэффективные государственные предприятия, либо неопытные коммерческие структуры.

В квадранте 3 представлена ситуация, являющаяся, с точки зрения комбинации факторов, наиболее сложной и трудной для организаци-оннного проектирования. В рассматриваемой ситуации требуется вовлечение значительного количества ресурсов и использование широкого круга интеграционных механизмов и образцов поведения для эффективного управления организацией. Так, на верхних уровнях организации это может проявляться в создании стратегических хозяйственных центров, использовании продуктовой или матричной департаментизации, а на нижних — в формировании целевых групп И комплексных бригад.

В квадранте 4 в противоположность квадранту 2 отражена ситуация, при которой уровень координации явно не соответствует высокой степени различий между подразделениями. Так, в условиях бартерных связей между предприятиями подчинение начальников отдела снабжения и отдела сбыта разным заместителям или включение этих отделов в различные интеграционнные схемы не способствует, как правило, стабильной и ритмичной работе предприятий. Естественно, такая ситуация обычно носит временный характер, и по мере изменения внешней среды (стабилизации финансовой системы) необходим, в зависимости от ситуации, переход в квадрант 1 или квадрант 3.

Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее взаимодействии с внешней средой.

Интеграция экономических интересов и социальной ответственности предприятия.

В последнее время специалисты по менеджменту уделяют серьезное внимание общественной ориентации и социальной ответственности предприятия в условиях рыночных отношений. В литературе дается достаточно четкое определение социальной ответственности, показывается ее значение для предприятия, но не раскрывается целостный механизм ее реализации.

Социальная ответственность – это действие организации, предпринимаемые во благо общества добровольно, а не по требованию закона.

Современное предприятие работает в обстановке растущих требований различных общественных групп. В этой связи особу актуальность приобретает вопрос о том, как оно должно реагировать на претензии, в какой мере учитывать их в своей хозяйственной деятельности, ориентированной на получении прибыли. Поэтому в процессе управления необходим учет общественного фактора в деятельности предприятия. Уже само определение предприятия как открытой, динамичной, сложной, частично вероятностной, частично автономной, целеустремленной производственной социальной системы содержит важный элемент общественной ориентации. Отсюда позитивное отношение многих руководителей к вопросу релевантности и легитимности общественных требований к поведению компании. Если рассматривать предприятие в качестве подсистемы в составе системы более высокого порядка, каковой является общество, то легитимность общественных позиций к предприятию можно обосновать двояко.

Во-первых, люди прямо или косвенно, в той или иной форме подвержены воздействию хозяйственного поведения предприятия. При этом на первый план обычно ставят его отрицательное влияние (негативный внешний эффект). Подверженность людей такому воздействию является, таким образом, одним из центральных критериев легитимности претензий  к предприятию.

Во-вторых, встает вопрос, какие предприятия с общественной точки зрения вносят полезный вклад в жизнь общества в целом и в хозяйственную жизнь в частности. Этот вопрос возникает потому, что вышестоящая система как целое и отдельные подсистемы (группы) не только испытывают влияние хозяйственной деятельности предприятия, но и предоставляют факторы производства, необходимые для ее осуществления. Это условие, как правило, связано с определенной компенсацией или участием в прибылях.

Относительно процессов дифференциации и интеграции существуют две базовые закономерности. Первая из них гласит: чем сложнее окружение компании, тем выше дифференциация.  Сложность окружения компании в свою очередь подразумевает два аспекта:

1) многообразие - это количество  элементов окружения и их отличие  друг от друга;2)динамизм - количество  изменений в окружении и их  предсказуемость.

Многообразие однозначно повышает дифференциацию. Организация создает свою структуру, дробит сое внутреннее пространство, пытаясь прежде всего соответствовать тому, с чем она сталкивается во внешней среде. Конечно, могут и здесь быть исключения - отдел создается не для решения конкретных задач, а для трудоустройства родственника или знакомого. Но в данном случае речь идет о рациональном выделении отделов или должностей. Тогда, ориентируясь на различные группы поставщиков , клиентов, а также других причастных к функционированию организации групп, она специально выделяет людей для работы с ними.

Наиболее понятно такое выделение по отношению к клиентам. Приведем простой пример: фирма выпускает канцелярские принадлежности и сбывает их трем группам клиентов - индивидуальным покупателям через канцелярские магазины, корпоративным клиентам (другим компаниям частного сектора) непосредственно в офисы и государственным организациям (министерствам, школам, больницам) через систему соответствующих заказов. У каждой из данных групп клиентов будут свои явные предпочтения, свои маркетинговые особенности, которые не смогут не сказаться на степени дифференциации хотя бы внутри сбытового подразделения фирмы. Так, индивидуальные клиенты в своем поведении в значительной степени могут руководствоваться эмоциями. "Мне понравилось и я купил!" - такое обоснование может быть вполне достаточным для индивидуального покупателя. Поэтому фирма вынуждена будет искать различные пути именно к эмоциональному удовлетворению таких клиентов (создавать яркую, привлекательную упаковку, расходовать деньги на рекламу, договариваться с торговлей о соответствующей выкладке ее товаров).

Как показано выше, даже если фирма производит такую простую продукцию, как канцелярские принадлежности, столкнувшись с такими непохожими друг на друга группами клиентов, она будет вынуждена хотя бы внутри сбытового подразделения выделить три подотдела для их обслуживания. Производить столь различные маркетинговые и сбытовые действия в рамках одного отдела очень трудно, нужна вполне четкая специализация. Если же она выберет стратегию работы на нескольких сегментах - степень дифференциации внутри ее обязательно возрастет. Вполне возможно в такой фирме будет три независимых сбытовых подразделения. Наконец, может возникнуть такая ситуация, при которой фирма выделит из себя три полноценных производственно-сбытовых подразделения (по принципу филиала) которые целиком будут заняты работой с данными группами клиентов.

Если обратиться ко второму аспекту сложности окружения - .динамизму , то его воздействие на дифференциацию не столь однозначно, как это было с категорией многообразия. Особое значение в данном случае приобретает предсказуемость, или скорее ожидаемость и спланированность перемен. В том случае, когда перемены предсказуемы и организация готовится к ним, дифференциация, несомненно, возрастает. Это связано с тем, что в современной структуре организации присутствуют как связи и отношения, характеризующие сегодняшнюю работу, так и элементы будущих структур, которые только нарождаются в настоящий момент и будут адекватны предсказуемому будущему. Как правило, в компаниях, которые предполагают определенные спланированные изменения в своей стратегии, для их осуществления создаются специальные группы или отделы. Пусть сегодня такой отдел существует только "на бумаге", или в нем работает только один человек, но формально он уже существует и усиливает дифференциацию в компании. Постоянное развитие организаций, при котором в настоящей структуре существуют не только элементы будущего, но и прошлого - либо отмирающие вместе с соответствующими рынками и проектами, либо остающиеся в виде рудиментов по тем или иным частным причинам - способствует явному и часто многократному усилению дифференциации.

Если у директора компании есть три заместители, для которых четко прописаны обязанности - например, заместитель по производству, по маркетингу и по кадрам - то любое новое дело (в частности организация торговли в Internet-е или нечто другое), которое им поручат, будет вызывать их явное неприятие. Они всегда будут ссылаться на свои должностные инструкции, где нет соответствующих обязанностей, на то, что и без этого поручения у них полно работы, будут кивать друг на друга. Но если у директора только один заместитель, будь он хоть строителем по образованию, он должен будет и осваивать Internet, и выполнят множество других поручений, которые ни в каком контракте с ним никогда не обговаривались. Такого рода недифференцированные структуры значительно лучше работают на непредсказуемых, подвижных рынках (в частности, связанных с высокими технологиями, фондовым и валютным рынками и др.). Неслучайно, что в современной России на рынке трудовых ресурсов популярностью пользуются вакансии так называемых помощников руководителей, т.е. людей способных выполнять достаточно широкий круг обязанностей и не дифференцировать полномочия с другими людьми.

В данном случае можно привести весьма понятную биологическую аналогию. Хорошо развитые - т.е. в каком-то смысле "дифференцированные" - виды всегда адаптированы к одному виду природной среды и достаточно плохо переносят резке изменения, тогда как простейшие животные часто способны выживать в самых экстремальных условиях. Динозавры "брали все" от климата, характерного для Земли миллионы лет назад. Но климат изменился и где они многотонные ящеры? А какая-нибудь ящерица или лягушка, или, уж тем более, амеба или бактерия существуют преспокойно до сих пор. Точно так же происходит и с организациями. Крупная компания, имеющая множество отделов с четким распределением полномочий между ними, может оказаться неспособной выдержать финансовый кризис, неожиданное изменение технологии, вызовы глобализации экономики. И последние десятилетия пестрят такими примерами. Вместе с тем существует множество небольших фирм с весьма недифференцированной структурой, которые удачно справляются с аналогичными проблемами. Это и небольшие фирмы, работающие в сфере высоких технологий в развитых странах, и традиционные восточные лавочки, часто существующие столетиями.