Еждународный менеджмент и ТНК

Контрольная работа по Международный  менеджмент и ТНК

 

 

Содержание

 

Введение

1. Организационная структура  в системе менеджмента

1.1 Понятие организации  и организационной структуры

1.2 Типы организационных  структур управления

1.3 Сравнение структур  управления

2. Технология менеджмента

2.1 Постановка оперативных  целей

2.2 Принципы менеджмента

2.3 Соотношение цели и  достигнутых результатов

2.4 Планирование менеджмента

2.5 Задачи управления

3. Основные методы менеджмента

3.1 Экономические методы

3.2 Организационно-распорядительные  методы

3.3 Социально-психологические  методы

3.4 Мотивация исполнителя

4. Управление ВЭД на  предприятии

4.1 Основные этапы выхода  фирмы на внешнеэкономический  уровень

4.2 Выбор оптимальной формы  выхода фирмы на внешнеэкономический  уровень

4.3 Особенности международной  деятельности фирм в современных  условиях

Заключение

Список использованной литературы

Введение

 

Актуальность данной темы заключается в необходимости  углубления изучения вопросов управления при выходе на внешний рынок. Внешняя  среда, в которой оперирует фирма принципиально важна для любого бизнеса вне зависимости от его направленности и масштабов. Но для внешнеэкономической деятельности она имеет совершенно особое значение: если в своей стране всё «более или менее знакомо», то, выходя на мировой рынок, фирма попадает не только в незнакомую экономическую, политическую и социальную среду, но и в обстановку, когда далеко не очевидны возможности и источники её изучения и адекватной оценки.

Именно поэтому очень  важно подобрать правильную модель менеджмента для работы в данной деятельности. Причем приёмы и методы остаются практически те-же, что и для внутриэкономического подхода, но рассматривать их надо более детально и применительно к данной деятельности.

В условиях конкуренции эффективность - главное условие выживания фирмы. Эффективный Менеджмент, обеспечивающий успех фирме, требует ориентации на человека: в части внешней среды - на потребителя, в части внутренней среды - на персонал.

Международный менеджмент является особым видом менеджмента, главными целями которого выступают формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы за счет возможностей ведения бизнеса в различных  странах и соответствующего использования  экономических, социальных, культурных и иных особенностей этих стран и  межстранового воздействия.

В данной работе рассмотрено:

Организационная система  менеджмента, в частности: понятие  организации и организационной  структуры: типы организационных структур, а также их сравнительные характеристики

Технология менеджмента, то есть постановка оперативных целей, их результативность, планирование менеджмента, а так же цели и задачи управления

Основные методы менеджмента  – экономические, организационно-распорядительные, социально-психологические и др.

Кроме того в работе рассмотрены  особенности управления ВЭД на предприятие: этапы выхода фирмы на внешний  рынок и особенности её деятельности в дальнейшем.

 

1. Организационная структура  в системе менеджмента

 

1.1 Понятие организации  и организационной структуры

 

Организация - пространственно-временная  структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения  максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

Организация обладает следующими общими признаками:

- определение ее характера  кадрами и менеджером;

- объединение процессов,  которые без этого взаимодействуют  нецеленаправленно или неэффективно;

- сохранение как предварительно  запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего  от ситуации реагирования работника  и менеджера. Незапланированные  действия предполагают установление  ответственности в менеджменте;

- определенная, зависящая  от процесса гибкость, что обеспечивает  функционирование системы в изменяющихся  условиях;

- единство рабочих процессов  и процессов управления, как результата  разумного разделения труда.

Организация - единство состояния  и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней  и внутренней сред фирмы.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций  управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи  и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано:

на подпроцессы промышленного производства;

изготавливаемые изделия;

пространственные производственные условия.

Организационная структура  регулирует:

разделение задач по отделениям и подразделениям;

их компетентность в решении  определенных проблем;

общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается  как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

упорядочение задач в  соответствии с важнейшими точками  процесса;

приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и  доступной информации, способность  компетентных функциональных единиц принять  к решению новые задачи);

обязательное распределение  ответственности (не за сферу, а за "процесс");

короткие пути управления;

баланс стабильности и  гибкости;

способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

желательность стабильности циклически повторяемых действий.

На организационную структуру  влияют следующие факторы:

размеры предприятия;

применяемая технология;

окружающая среда. 

 

1.2 Типы организационных  структур управления

 

Организационная структура  аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность  создаются для выполнения определенного  набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения  их должностные лица наделяются определенными  правами на распоряжения ресурсами  и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры  управления отражает статическое положение  подразделений и должностей и  характер связи между ними.

Различают связи:

линейные (административное подчинение);

функциональные (по сфере  деятельности без прямого административного  подчинения);

межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера  связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

линейная;

функциональная;

линейно-функциональная;

матричная;

дивизиональная;

множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство  нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная  структура реализует тесную связь  административного управления с  осуществлением функционального управления (рис.1).

 

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рис. 1. Функциональная структура  управления

 

На рис. 1 административные связи функциональных начальников  с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка). В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При  ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают  помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно  не подчинены функциональным руководителям  высших ступеней управления. Она применялась  наиболее широко (рис. 2).

Иногда такую систему  называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 2 функциональные начальники составляют штаб директора).

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП – функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рис. 2. Линейно-функциональная структура управления

 

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис.3. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

 

Рис. 3. Дивизиональная структура управления

 

Матричная структура (рис. 18, 19) характерна тем, что исполнитель  может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая  схема давно применялась в  управлении НИОКР, а сейчас широко применяется  в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет  из применения линейно-функциональную.

 

Рис. 4. Матричная структура  управления, ориентированная на продукт

 

Рис. 5. Матричная структура  управления по проектам

 

Множественная структура  объединяет различные структуры  на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может  применяться для всей фирмы, а  в филиалах - линейно-функциональная или матричная. 

 

1.3 Сравнение структур  управления

 

Анализ достоинств и недостатков  структур управления позволяет найти  критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система  обеспечивает, начиная со второго  уровня иерархии, деление задачи управления "по функциям". Штабы могут создаваться  в центральных и других органах  управления, образовывая штабную  иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,

организацией директивных  связей по однолинейному принципу,

преобладающим применением  инструментов координации с технической  поддержкой.

По идее штабы должны давать консультации и участвовать в  подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей  профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие  преимущества:

обеспечивает высокую  профессиональную специализацию сотрудников,

позволяет точно определить места принятия решений и необходимые  ресурсы (кадровые),

способствует стандартизации, формализации и программированию процессов  управления.

Недостатки:

образование специфических  для функциональных подразделений  целей затрудняет горизонтальное согласование,

структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

При этом обеспечивается:

относительно большая  самостоятельность руководителей  дивизионов,

организация директивных  связей по линейному принципу,

относительно мощное использование  инструмента координации с технической  поддержкой,

быстрая реакция на изменения  рынка,

освобождение высших руководителей  фирмы от оперативных и рутинных решений,

снижение конфликтных  ситуаций вследствие гомогенности целей  в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

относительно высокие  затраты на координацию ввиду  децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы  расчетных цен,

при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто  требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение  и т.д.).

Многомерные формы организации  и управления характеризуются применением  двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими признаками этой организационной  формы являются:

лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента,

организация директивных  связей по многолинейному принципу,

большие затраты на координацию  между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и  на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся  многие стабильные организационные  решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы такой организации  состоят:

в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям,

в больших затратах на координацию,

в возможных директивных  конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных  и рисковых проектов .

Их проблемы состоят:

в конфликтах между инстанциями  и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты),

неуверенности менеджеров в  реальности сроков выполнения задач  по проектам.