Еждународный менеджмент и ТНК

Для предприятий (фирм), действующих  на международном рынке, может применяться  трехмерная (тензорная) структура управления: изделие - регион - функция.

Проблемы такой структуры  управления:

конфликт из-за власти между  представителями нескольких инстанций;

преобладающая работа в группах  и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому требуется однозначное  регулирование компетентности и  нормальные рабочие отношения между  партнерами.

 

2. Технология менеджмента

 

2.1 Постановка оперативных  целей

 

Целенаправленность управления предполагает осознанное движение к  четкой и ясной цели (несмотря на препятствия и даже вопреки им). В последнее время в литературе появилось даже новое понятие  «напористость менеджера», которое  предусматривает осуществление  неоднократных мер, решений или  мероприятий, направленных на достижение поставленной цели. Очень важно, чтобы  цель была поставлена в показательной форме и ее можно было измерить.

Примеры правильно поставленных целей:

повышение объемов продаж на 10 %;

снижение себестоимости  продукции на 5 %;

повышение прибыли на 7 %;

повышение рентабельности на 2 %.

Примеры неправильно поставленных целей:

повышение качества продукции;

улучшение дизайна выпускаемой  продукции и т.д.

Очевидно, что в первом случае необходимо выделить показатель или показатели, позволяющие оценить  качество продукции, например среднее  время наработки на отказ продукта, или процент выхода годных изделий.

Во втором случае необходимо разработать систему оценки дизайна  продукции (например, автомобиля или  электронной системы). Обычно для  этих целей используется метод экспертных опросов (например, по баллам: 1— удовлетворительно; 2 — хорошо; 3 — отлично) специалистов или потенциальных покупателей, клиентов, дистрибьюторов. Опрос экспертов  позволяет вычислить максимальный средний балл дизайна выпускаемой  продукции и поставить цель на будущее. 

 

2.2 Соотношение цели и  достигнутых результатов

 

Часто встречаются три  варианта.

Конечный результат (который  также должен быть обязательно измерен) не только близок, но и превосходит  поставленную цель.

Конечный результат уступает поставленной цели.

Конечный результат противоречит поставленной цели.

Очевидно, что в первом варианте организация явно выиграет от полученного результата, но в  дальнейшем необходимо стремиться к  более точным предварительным расчетам и планам.

Во втором случае важно  проанализировать причины неудачи (отрицательный результат — тоже результат) и сделать правильные выводы. В некоторых ситуациях  конечный результат оказывается  хуже из-за слабой «напористости» менеджеров, плохой системы управления организацией, в других случаях — из-за несбалансированности оптимистических и пессимистических оценок при постановке цели. Важно  понять, почему не удалось достичь  планируемых показателей.

Часто встречается третий вариант исхода, когда достигнутые  результаты приходят в противоречие с поставленными ранее целями. Примером может служить ведущаяся  во многих странах мира длительная борьба с алкоголизмом, коррупцией, наркоманией и т.д. Более того, во многих случаях эти проблемы не только не разрешаются, но и усугубляются. В экономике также возможны ситуации, когда цель, например повышение производительности труда за счет ужесточения дисциплины, входит в противоречие с достигнутым  результатом (снижение психологической  мотивации к труду приводит к  резкому уменьшению показателей  производительности).

 

2.3 Принципы менеджмента

 

Принципы менеджмента  реализуются через сознание, интеллект, волю (напористость) и целеустремленность человека. Важно обеспечить такие  условия труда, чтобы в максимальной степени использовать эти человеческие качества.

Основные принципы менеджмента  включают в себя:

принцип научности (важно  понимать причины несовпадения целей  и результатов, видеть противоречия между теорией и практикой, знать  свойства больших систем и методы работы в них);

принцип системности и  комплексности (важно видеть наиболее значимый комплекс взаимосвязанных  и взаимообусловленных подсистем, входящих в организацию, например, как  в Японии: «подсистема пожизненного найма», «подсистема подготовки на рабочем месте», «подсистема ротации  кадров», «подсистема репутаций», «подсистема  оплаты труда», которые взаимодополняют друг друга и обеспечивают рост производительности труда, жизненного уровня и мотивированности персонала, экономический рост всей страны);

принцип единоначалия и коллегиальности  в выработке решений (за реализацию коллегиально принятого решения  персональную ответственность несет  руководитель организации);

принцип демократического централизма (означает необходимость разумного, рационального сочетания централизованного  и децентрализованного начал  в управлении, соотношение прав и  ответственности между руководством и коллективом, нарушение данного  баланса ведет либо к автократии в управлении, либо к охлократии (власти толпы));

принцип баланса власти (основной закон: уровень влияния руководителя на подчиненных равен степени  зависимости подчиненных от руководителя);

принцип оптимального сочетания  отраслевых (интересов организаций) и территориальных интересов (экология, занятость населения, социальные, культурно-этнические и экономические проблемы регионов);

принцип приоритетности (очередности) действий с учетом значимости этапов работ;

принцип оптимального сочетания  положительной синергичности в деятельности организации (через общую заинтересованность в результатах труда) и здоровой состязательности (конкуренции) между ее членами;

постоянный учет психологических, возрастных, половых и культурно-этнических особенностей работников и их мотивацию.  

 

2.4 Планирование менеджмента

 

Планирование — процесс  обоснования решения и распределения  ресурсов (материальных, финансовых, людских, информационных, временных). Планирование зависит от целей и стратегии  развития организации. Выделяют следующие  виды стратегии планирования:

стратегия роста во времени (например, объемов продаж, объемов  производства, производительности, качества, финансовых показателей и т.д., от достигнутого плюс прирост в %).

стратегия ограниченного роста во времени (от достигнутого плюс прирост на инфляцию).

стратегия снижения во времени (себестоимости продукции, финансовых показателей и т.д.).

стратегия сокращения (функций  или подразделений организации, аппарата, численности персонала, рынков сбыта и т.д.).

комбинированная стратегия.

По времени различают:

краткосрочное (оперативное) планирование (на срок до одного года);

долгосрочное планирование (на срок более года).

После определения целей  и стратегии развития приступают к планированию необходимых для  выполнения задачи ресурсов. С точки  зрения привлекаемых ресурсов можно  провести следующую классификацию  планирования:

материально-техническое  планирование (планирование необходимых  для выполнения задачи станков, оборудования, запасов, рабочих площадей, мощностей, транспорта, коммуникаций, снабжения, сбыта и т.д.);

финансовое планирование (планирование будущей прибыльности и рентабельности работы, заработной платы, оборачиваемости средств, кредитов и др.);

планирование численности  персонала;

временное планирование (построение сетевых графиков, графиков Ганта и т.д.);

планирование информационной архитектуры организации и ее информационных ресурсов.

При планировании будущих  объемов выпуска продукции необходимо иметь информацию о:

жизненных циклах товаров (если предприятие производит и само продает на рынке);

возможностях производства;

возможностях рынков сбыта.

Производственный план влияет на издержки. В нем, как правило, указываются:

объемы выпуска продукции  во времени;

количество работающих и расходы на заработную плату;

издержки на хранение продукции;

издержки по задолженным  заказам;

издержки по внеурочным работам  или простоям;

издержки на передачу продукции;

издержки по найму и  увольнению работников и др.

В производственном планировании выделяют три стратегии:

планирование переменных во времени объемов производства при переменной численности работающих;

планирование переменных во времени объемов производства при постоянной численности работающих;

планирование постоянных во времени объемов производства при постоянной численности работающих;

Планирование материальных потребностей для производства осуществляется:

с учетом будущих объемов  производства (запас материальных ресурсов при этом минимален);

без учета будущих объемов  производства (с ориентацией на имеющиеся  большие запасы материальных ресурсов).

В некоторых компаниях  обеспечение производства материальными  ресурсами не предполагает создания запасов, а осуществляется по принципу «точно вовремя», когда комплектующие, сырье, материалы, энергоносители поступают  ровно к тому времени, когда это  необходимо, что позволяет минимизировать издержки хранения и снизить себестоимость  продукции.

Бизнес-план — это специальный  инструмент менеджмента, широко используемый в современной рыночной экономике  для инновационной деятельности. Он позволяет дать целостную оценку перспектив и потенциала бизнеса  во времени, всесторонне проанализировать намерения и возможности, дать гарантии. Бизнес-план — основа предпринимательства. Для получения дополнительных кредитов или инвестиций необходимо иметь  четко обоснованный бизнес-план, в котором будут доказательства того, что новое дело будет прибыльно и рентабельно.

Инвестиционные планы (планы  долгосрочных вложений средств) разрабатываются  государственными структурами, частными организациями и частными инвесторами, заинтересованными в привлечении  дополнительных финансовых средств.

Качество плана зависит  от выбранной методологии и методик  планирования, выбора показателей планирования, взаимодействия и единства органов  планирования, максимального учета  факторов объективной и субъективной природы (темпы экономического роста  страны, инфляция, уровень безработицы, этнокультурные особенности и уровень  жизни населения, средний возраст  и пол персонала и т.д.).

 

2.5 Задачи управления

 

К основным задачам управления можно отнести:

управление персоналом (коллективом, кадрами);

управление качеством  продукции;

управление инновациями (нововведениями в организации);

стратегическое управление (стратегия роста, стратегия ограниченного  роста, стратегия сокращения, сочетание  стратегий);

управление финансовыми  ресурсами;

управление материальными  ресурсами и запасами;

управление информационными  ресурсами;

управление временными ресурсами (сетевое планирование);

управление производительностью  труда;

антикризисное управление предприятием;

управление маркетингом (маркетинговыми стратегиями, например, стратегиями  «цена—качество»);

управление по целям (МВО) (предложено в 1950-х гг. П. Друкером, предполагает правильную постановку цели(ей) и последующий переход к формированию функций и процессов управления; необходимо не только реагировать задним числом на негативную ситуацию, но и предварительно разрабатывать ряд мероприятий с целью ее недопущения);

управление по результатам (цикличный процесс постановка результатов (целей) — процесс ситуационного  управления — контроль за результатами; на первый план выходят оперативная реакция на неожиданные ситуации и напористость менеджера).

 

3. Основные методы менеджмента

 

3.1 Экономические методы

 

Это система приемов и  способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения  затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует  учесть, что кроме сугубо личных участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

Экономические интересы делятся  на четыре большие группы:

интересы государства;

интересы отрасли;

интересы коллектива (организации);

интересы личности.

Между этими интересами всегда существуют диалектические противоречия. Искусство руководителей состоит  в разрешении этих противоречий, поиске возможных компромиссов. Возможные  экономические рычаги управления включают в себя:

себестоимость;

рентабельность;

прибыль;

фондоотдачу;

цену;

заработную плату и  др.

В качестве основных методов  управления здесь выступает система  заработной платы и премирования, которая должна быть максимально  связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера  целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности  или с результатами деятельности всей фирмы.

3.2 Организационно-распорядительные  методы

 

Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении. Такие методы позволяют позволяют:

регламентировать деятельность (всей организации, структурных подразделений, должностей, функций);

обеспечивать организацию  нормативами (времени, численности  персонала, нормативами выработки, концентрации вредных веществ, нормативами  соотносительности, например преподавателей и студентов в вузе);

поддерживать дисциплину (предостережение, разъяснение, ознакомление, советы).

К числу организационных  методов относят:

организационное проектирование,

регламентирование,

нормирование.

При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.