Зарубежный опыт управления персоналом

В передовых  американских корпорациях основной упор делается на развитие неформальной состязательности между создателями  новой продукции, новых форм обслуживания. Поэтому применяются разнообразные  методы и средства возбуждения у  персонала компании соревновательной активности.

Излагаемые  ниже выводы, касающиеся тенденций  в развитие практики управления человеческими  ресурсами, основаны на результатах  исследования, проведенного по поручению  американской правительственной комиссии по кадровым вопросам:

1. Развитие  техники и технологии - один из  основных факторов, вызывающих постоянное  сокращение занятости в сфере  производства. В результате предполагается дальнейший рост численности руководящих кадров, высококвалифицированных рабочих широкого профиля, инженеров и технических специалистов, ученых. Несомненно, что каждая производственная единица будет обходится все меньшим числом работников, повышая роль каждого из них. Задача руководителя в этих условиях - обеспечить высокую заинтересованность работников в результатах труда.

2. Предприятие   характеризуется высоким уровнем  мобильности кадров. Некоторые исследователи  полагают, что уже через несколько  лет коллектив современного предприятия  будет состоять из постоянного  ядра компетентных, высококвалифицированных,  высокооплачиваемых работников  и меняющейся временной рабочей  силы, численность которой диктуется  колеблющимися объемами производства.

3. До настоящего  времени среди руководителей  распространено мнение, что автоматизация  приводит к потере квалификации  работников организации. Однако  опыт показывает, что прибыльными  оказались лишь те автоматизированные  цеха и заводы, где администрация  стремилась к повышению уровня  квалификации персонала, соответствующим  образом формировала производственные  задания.

4. Изменяются  требования к квалификации низовых  руководителей. По мнению некоторых  исследователей, круг их обязанностей  постепенно сократится, возможна  даже интеграция ролей низового  руководителя и инженера. В обязанности специалиста нового типа будет входить, в первую очередь, обеспечение бесперебойной работы оборудования.

5. До недавнего  времени обучение и повышение  квалификации персонала на американских  предприятиях курировала служба  управления человеческими ресурсами.  Но индивидуальная ответственность  исполнителей возрастает, вместе  с ней увеличивается заинтересованность  руководителей в повышении уровня  компетенции работающих. Руководители  все чаще берут на себя обязанности  инструкторов, готовящих персонал  к грядущим изменениям в производстве.

По сложившимся  в американской промышленности представлениям, разработка мероприятий по повышению  уровня производительности труда - обязанность  руководства.

6. Изменения  в характере труда и управления  формируют и новые тенденции  в оплате труда. Объектом стимулирования  становится уровень квалификации, опыт и мастерство, а не объем  выработки. Практика, однако, показывает, что такие системы оплаты сложны, нуждаются в тщательной разработке  и пока малоэффективны.

7. На предприятиях  организационная структура формируется не вокруг функциональных подразделений, а на основе управленческих решений. Технологический цикл в автоматизированном производстве исходит из наличия общего источника информации для всех производственных звеньев.

8. Развитие  современных производственных систем - длительный процесс, характеризующийся  поэтапным внедрением новой техники,  расширением и сменой ассортимента  продукции, постоянным ее совершенствованием, частой заменой материалов и  повышением требований к качеству. Не менее длительным и сложным  будет процесс перестройки управления. Попытки механистического переноса  новых методов управления в  сложившиеся структуры, как правило,  не приносят успеха 
 
 
 
 
 
 

2.3 Германия

Службы по управлению ЧР занимают одно из ведущих  мест в руководящем аппарате государственных  организаций и частных фирм. Их деятельность направлена на выполнение следующих функций:

• обеспечение  всех участков производства необходимыми работниками;

• разработка мероприятий по стимулированию деятельности работников; нацеленности их на высокопроизводительный и эффективный труд;

• обеспечение  непрерывного обучения и повышения  квалификации всех работников.

Отмечается  достаточно высокая численность  специалистов подразделений, занимающихся вопросами ЧР, в государственных  организациях по сравнению с частными. Так, если при общей численности  персонала 16 тыс. чел. на фирме "Рейнбраун" кадровой работой занимаются 30 работников, то в Министерстве экономики и  техники ФРГ, в аппарате которого всего 1650 чел., в службе по управлению ЧР работает 35 специалистов.

В крупных  фирмах ФРГ работа по общему управлению персоналом проводится специальными службами, численность которых зависит  от числа занятых: на 130-150 работников - один сотрудник.

Работа в  области управления ЧР зависит от ситуации ее осуществления. Факторами  этой ситуации являются такие переменные, как государственное регулирование, рыночные условия, технология, отношения  с профсоюзами, цели и стратегии  организации, ее структура, используемые принципы управления, характеристики привлеченного персонала и др. Недопустимо осуществление абстрактной  деятельности по управлению ЧР.

Так, на фирме "Рейнбраун" выработаны следующие  принципы управления:

• необходимость  предоставлять сотрудникам самостоятельность  в тех областях, где они имеют  опыт и знания;

• общие  проблемы и задачи могут быть решены только коллективно;

• руководитель должен не только ожидать от сотрудников  работы, но и помогать им работать в  соответствии с возможностями;

• знания и  способности работников должны соответствовать  задачам, поставленным перед ними;

• руководитель должен учитывать ожидания и потребности  сотрудников, которые хотят быть информированными, получить одобрение  и удовлетворить свои потребности;

• оценки сотрудника должны быть справедливыми, отражать его  сильные и слабые стороны, прояснять  способности.

Подобные  принципы требуют уделять особое внимание работе с руководящим составом организации, ведь именно на них лежит  основной груз реализации этих принципов. Это влечет определение в качестве одной из основных целей в работе службы: подбор на каждом уровне руководителей, которые могли бы совершенно самостоятельно и с полной ответственностью выполнять  свои обязанности.

При подборе  специалистов на руководящие должности  немецкие организации руководствуются  правилом выбирать их из своих рядов. Но иногда, чтобы исключить семейственность, руководителей подбирают со стороны. Одним из главных факторов при  подборе руководителей является умение работать с людьми и разбираться  в них.

Несмотря на специфику управления ЧР, всегда существующую в каждой конкретной фирме, во всех крупных организациях ФРГ существует примерно одинаковые системы работы с кадрами и системы оплаты труда рабочих и управленческого персонала.

Деятельность  по управлению персоналом считается  одной из главных функций руководства  организации, которую, как правило, курирует один из членов правления  или сам председатель правления.

В ФРГ чрезвычайно  большое внимание уделяется планированию расходов на человеческие ресурсы, которое  предполагает учет количественных и  качественных ситуационных факторов.

Расходы на персонал делятся на основные и дополнительные. К основным расходам относится оплата труда. Дополнительные вложения в ЧР включают целый комплекс расходов, охватывающих всю социальную сферу (жилье, пособия, медицинское обслуживание и др.) и вопросы кадрового управления (отбор персонала, оценка, повышение  квалификации и т.д.).

Важнейшим условием реализации задач планирования человеческими ресурсами в промышленности ФРГ считается эффективная работа службы управления человеческими ресурсами.

Подготовка  персонала. Заслуживает внимание то значение, которое придается в  ФРГ вопросам подготовки персонала. Так, в 1988 г. в концерне "Маннесман" на подготовку кадров было израсходовано 127 млн. марок (около 20 тыс. марок на одного обучающегося). Вопросами подготовки в концерне занимаются 335 человек.

В концерне "Тиссен" проводится ротация руководящих  работников по компаниям, но при условии  сохранения стабильности заработной платы. Это делается для повышения квалификации, улучшения контакта между руководителями и создания условий, воспитывающих  в каждом работнике чувство единства концерна.

Аттестация  работников. Оценка в концерне "Шлеман-Зимар" производится непосредственным руководителем  по 8-ми показателям за прошедший  год. В оценочных листах, содержащих вопросы, касающиеся квалификации работника  и его отношения к труду, руководителем  выставляется оценка, после чего в  личной беседе с работником эта оценка обсуждается. В большинстве случаев  руководитель и работник приходят к  общему согласию в оценках. В случае несогласия с полученной оценкой  работник обращается к вышестоящему руководителю. Существует дополнительная возможность обращения в производственный совет.

Оценочные листы за все годы работы в концерне хранятся в личном деле каждого работника  и их содержание является тайной.

Оплата труда. В основе оплаты труда производственного  персонала лежат единые тарифные соглашения, определяющие оплату по тарифу и различные виды дополнительных оплат с учетом конкретных условий  труда, продолжительность отпуска, надбавки к тарифу, сроки расторжения  договоров, режим работы (продолжительность  рабочей недели, сменность, работа в  субботние и воскресные дни). Отклонения в тарифном соглашении от требований закона "О тарифных соглашениях" возможны только в лучшую сторону.

В тарифных соглашениях также оговаривается, что работник не имеет права сообщать сведения о своей заработной плате  любому другому лицу в организации. 
 
 
 
 
 

Глава 3. Адаптация  зарубежного опыта управления персоналом в условиях Казахстана.

3.1.В последнее время термин «адаптация»: что в переводе с латинского «adapro» означает, «приспособляю», стал широко применяться при изучении экономического опыта зарубежных стран, что связано с переходом постсоциалистических государств к рыночным отношениям.

Процесс адаптации  опыта управления кадровой системой зарубежных фирм, предприятий, корпораций и т.д. к нашим, казахстанским условиям происходит сейчас достаточно постоянно. Поэтому данный процесс невозможно заключить в какие-то временные  рамки, так как он порожден рыночными  отношениями и воздействием рынка  на систему управления персоналом, на рынок труда в целом. Может  быть он идет недостаточно активно, но замечено, что предприятия-лидеры, имеющие  наибольшие успехи, берут на вооружение те или иные зарубежные принципы ведения  кадровой политики. Анализ наиболее успешных примеров адаптации казахстанских  предприятий и организаций к  рынку показывает, что в организации  хозяйственной деятельности и управления кадрами происходят определенные позитивные изменения. Например, ускоренное освоение методов и более полное использование  трудового потенциала к специфическим  требованиям конкретного предприятия. Ориентация на внешний рынок неизбежно  заставляет пересматривать критерии отбора персонала, а вслед за этим – и  критерии качества управления.

Остановимся на такой проблеме как инновационный  менеджмент; его успешное внедрение  зависит от успешного отбора персонала. И здесь зарубежный опыт может  быть применим. В чем его суть? Мы находимся сегодня в такой  ситуации, когда накоплен немалый  объем научно-обоснованных разработок по многим областям народного хозяйства, но необходимо активизировать наиболее жизненно необходимые рычаги, которые  приведут в движение всю инновационную  систему. Нововведения – всегда были основосоставляющей прогресса. Но есть факторы, которые тормозят инновационный  процесс, в частности, на этапе внедрения. Имеется  в виду консерватизм руководителя, выражающийся в пренебрежении к  идеям исполнителей. Хороший руководитель должен уметь считаться с мнениями исполнителей, прислушиваться к ним, даже когда они ошибаются. Наконец, любой руководитель должен быть заинтересован  в постоянном повышении профессионализма и образовательного уровня своих  исполнителей. Большая группа задач существует в кадровой политике. Нет никакого секрета в том, что в Казахстане имеется большая проблема «утечки умов». Задача инновационного менеджмента состоит в том, чтобы наши «умы» остались с нами. Необходима разработка системы стимулов поддерживающая все прогрессивное, все новое, независимо от прогнозов их использования, как это делается, например, в высокоразвитых странах. В рамках традиционного менеджмента эта задача практически не решается. К этой группе задач можно отнести снятие информационного барьера между подразделениями фирмы. Существуют разные методы осуществления этой задачи. Их выбор зависит от руководителя. Необходимо создать в организации «дух единомышленников». Только в единой «команде» можно добиться достоверной информированности всех подразделений по проблемам организации. Надо иметь в виду и психологические барьеры, что особенно часто встречается в нашей ситуации, в нашей стране, которая только перешла к новым экономическим условиям, и активизация инновационной деятельности не воспринимается однозначно. То есть необходима тщательная психологическая профилактика консервативных сотрудников, особенно тех, кто принимает управленческие решения.