Изучение процесса адаптации на примере предприятия

Известный профессор Лондонской школы бизнеса Чарльз Хэнди определил четыре основных типов организационной культуры: культура Власти, культура Роли, культура Задачи и культура Личности, которые отличаются характером управления организацией [44, с.55].

Американский исследователи К.Камерон и Р.Куинн считают, что существуют следующие типы организационной культуры: клановая, адхократическая, иерархическая, рыночная [44, с. 57].

Организации с клановой культурой фокусируют внимание на гибкости в принятии решений внутри организации, заботе о людях, добром чувстве к потребителям, лидеры – воспитатели. Организация объединяется за счет преданности и традиций. Высокое значение придается моральному климату, сплоченности коллектива. Успех определяется добрым чувством к потребителям и заботе о людях.

Организации с адхократическим типом культуры фокусируют внимание на внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальностью подхода к людям. Люди готовы идти на риск, лидеры – новаторы. Связывает организацию преданность экспериментированию и новаторству. Успех означает производства уникальных новых продуктов.

Поощряется личная инициативы и  свобода.

Иерархическая культура характерна для организаций, которые фокусируют внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. В организациях с иерархической культурой формализованное и структурированное место работы. Лидеры – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Успех определяется в выполнении календарных графиков, низких затратах. Управление персоналом сосредоточено на гарантии занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Организации с рыночной культурой акцентируют внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Главной заботой организации является выполнение поставленной задачи и достижение цели. Лидеры – твердые руководители и жесткие конкуренты.

Организацию связывает  желание побеждать. Пристальное  внимание уделяется репутации и успеху фирмы. Успех определяется долей рынка, степенью проникновения на рынок.

Главное в организациях с культурой, ориентированной на роли, – процедуры, правила, предписанные функции. В центре внимания в организациях с культурой, ориентированной на задачу– выполнение задачи, способность справляться с задачей, новой ситуацией, способность адаптироваться к ней. Главное в организациях с культурой, ориентированной на человека – потенциал человека, работника, его умения. В организациях с культурой, ориентированной на власть акцент делается на росте организации, а значимость работников определяется значимостью занимаемой ими должности.

По характеру развития можно  выделить также «мужские» и «женские» культуры.

Мужские культуры обеспечивают связь и адекватную и своевременную реакцию на изменения во внешней среде, производят обмен информацией с нею. Мужские культуры тяготеют к динамичности, постоянному обновлению, стремлению к изменениям. При доминировании мужского начала в культуре организации будут стремиться к постоянному внедрению инноваций, качественным преобразованиям. Женские культуры обеспечивают устойчивое функционирование организации, стремятся к сохранению, упрочению, расширению достигнутых результатов и существующих порядков. При преобладании женской культуры в организации основные усилия управляющего воздействия будут направлены на усиление и сохранение старого. Обе культуры взаимодополняемы и необходимы для нормального функционирования организации, так как в разных условиях различные культуры оказываются более целесообразными.

Голландский исследователь Гирт Хофстед, разделяет организационные культуры по следующим аспектам:

-по степени индивидуализма или коллективизма;

-по степени неприятия неопределенности, то есть степени комфорта сотрудников при необходимости принимать решения, определении будущего;

-по степени мужественности или женственности. Мужественность определяет степень настойчивости, независимости, индивидуального доминирования, поощряемого в организации;

-по дистанции между людьми, имеющими различный статус (дистанции власти), то есть в какой степени члены организации воспринимают статус и социальное положение лиц;

-по степени значимости настойчивости, статуса, бережливости,  и незначительности личной стойкости, репутации, уважение традиций, взаимность услуг (Г.Хофстед назвал этот аспект «конфуцианский динамизм»). [7, с. 89].

Укрупненные признаки и основные типы организационной культуры представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Укрупненные типы организационной культуры

Основание классификации	Типы организационной культуры
Внутренний/внешний фокус (акцентирование внимания на внешней или внутренней среде, внешних или внутренних связях и отношениях)	Интровертная/ экстравертная
Характер традиционных коммуникаций	Культура индивидуализма/ культура коллективизма
Стиль управления (типичная организационная структура, типичные характеристики принятия решений, и др. процессов)	Бюрократическая/ инновационная

 

Технология формирования и развития организационной культуры предусматривает анализ факторов внешней и внутренней среды, оказывающих на нее влияние. Необходимость проведения такого анализа обуславливается тем, что отсутствие учета силы и характера воздействия основных факторов может привести к неэффективности мероприятий по формированию и развитию организационной культуры.

Базовая модель, основанная на системном подходе, позволяет четко очертить круг функций-задач организационной культуры; создать на предприятии эффективную структуру управления процессом ее формирования и развития; определить необходимое оптимальное элементное обеспечение; усовершенствовать и создать новые связи и отношения между элементами организации.

 

 

 

 

1.3 Взаимосвязь организационной культуры и адаптации

 

По статистике 90% сотрудников, уволившихся в течение первого  года работы, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Чтобы снять большинство проблем адаптации, возникающих у нового сотрудника, необходимы специальные процедуры его введения в организацию (подразделение и должность). Основой любой организации является персонал, который обеспечивает рациональное использование ее ресурсов, влияет на ее экономические показатели и конкурентоспособность [15, с. 23].

Многие руководители это осознают и придают большое  значение человеческому ресурсу  компании, понимая, что затраты на подбор персонала, компенсацию потерь компании, связанных с высокой текучестью кадров, решение конфликтов в коллективе и проблем, связанных с непониманием основных задач работы новыми сотрудниками, значительно выше вложений, необходимых для качественной адаптации новых специалистов. В связи с этим многие организации предпринимают попытки разработки и внедрения системы адаптации. Однако эти попытки не всегда оказываются успешными, в силу того что сотрудники службы персонала не обладают достаточными профессиональными знаниями и опытом, не имеют необходимой поддержки со стороны административного ресурса компании. 

Система адаптации неразрывно связана с процессом стратегического  планирования, а также с системами  мотивации, оценки, развития сотрудников, с корпоративной культурой организации и призвана решить следующие задачи:

- способствовать эффективному  протеканию процесса приспособления  потребностей и ценностей сотрудника  к тем требованиям, которые  предъявляет к нему организация  в соответствии со своими тактическими и стратегическими целями; 

- ускорить процесс достижения новым сотрудником высокой продуктивности и качества выполняемых работ; 

- обеспечивать вхождение  сотрудника в коллектив в максимально  сжатые сроки; способствовать  появлению чувства удовлетворенности работой и снятию стрессового состояния нового специалиста (снижение тревожности и неуверенности в связи с новой ситуацией); 

- способствовать решению  нестандартных (в том числе  конфликтных) ситуаций; снизить текучесть  кадров в организации; 

- уменьшить стартовые  издержки за счет уменьшения  сроков достижения новым сотрудником  установленных стандартов выполнения  работ. 

Система адаптации предполагает проведение ряда взаимосвязанных процедур и действий, направленных на решение  обозначенных задач. 

Состав процедур может  варьироваться в зависимости  от специфики компании и статуса  нового сотрудника, однако в обязательном порядке он включает следующие базовые  компоненты:

- выделение рабочего  места новому сотруднику; 

- представление сотрудника коллективу; 

- ознакомление сотрудника  со сложившимися традициями, стилем  общения и взаимоотношений организации; 

- ознакомление сотрудника  с правилами внутреннего трудового  распорядка; 

- ознакомление сотрудника  с должностными обязанностями,  способами взаимодействия в коллективе, оформление кадровых документов; 

- проведение необходимого  инструктажа (техника безопасности, охрана труда, противопожарные  меры и т.д.); 

- ознакомление сотрудника с историей организации, ее миссией, миссией самого сотрудника, его зоной ответственности и полномочий; 

- ознакомление сотрудника  с системой материальной и  нематериальной мотивации и социальным  пакетом организации; 

- назначение наставника новому сотруднику; 

- ознакомление сотрудника с требованиями к обеспечению качества работ; 

ознакомление сотрудника с бизнес-процессами, технологическими процессами и используемым в организации  оборудованием; 

- постановка задач  новому сотруднику на испытательный  срок, объяснение критериев оценки  выполнения поставленных задач; 

- корректировка и контроль выполнения задач, поставленных на испытательный срок; завершение процесса адаптации (как правило, окончание испытательного срока); поддержка и дальнейшее развитие нового сотрудника на протяжении всего периода работы в организации. 

В процессе адаптации можно выделить четыре основные стороны: профессиональная; психофизиологическая; социально-психическая; организационная. Соответственно проблемы, которые возникают у новых сотрудников можно дифференцировать по приведенным выше сторонам процесса адаптации. 

Профессиональная адаптация - это постепенная доработка профессиональных навыков и навыков сотрудничества до того уровня, который обязателен для исполнения новым сотрудником  своих должностных обязанностей на необходимом уровне. Проблемы профессиональной адаптации связаны с освоением профессиональных навыков и с пониманием специфики работы. 

Руководители многих крупных организаций часто пребывают  в уверенности, что если сотрудник  профессионал, то заниматься его адаптацией не нужно, поскольку он должен сам знать свои функции, иначе встанет вопрос об его профпригодности. Но профессионализм в работе не всегда означает обладание высокой степенью социальной компетенции, менеджерскими качествами. На практике любой новый даже суперпрофессионал не может знать особенностей и тонкостей работы конкретной организации. Сложность адаптации в современных организациях заключается еще и в том, что зачастую руководитель, подав заявку на подбор какого-либо специалиста, не может даже сформулировать требования к нему, так как и сам не всегда понимает, для выполнения каких конкретных функций ему нужен сотрудник и какими качествами он должен обладать. 

Чтобы помочь новому сотруднику эффективно работать и быстрее адаптироваться на новом рабочем месте, организация  должна приложить максимум усилий. Новый сотрудник обязательно должен проходить стадию ученичества, форма которого зависит от характера организации. 

В крупных организациях обычно практикуется наставничество - опытный сотрудник в процессе делового общения на рабочем месте знакомит нового сотрудника с правилами работы, обязанностями, принятыми нормами взаимодействия. Все это необходимо для того, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не ощущал себя «чужим», быстрее познакомился с коллективом, традициями организации, корпоративной культурой.

Наставником, как правило, выбирают сотрудника организации, который  положительно зарекомендовал себя. Это  может быть линейный руководитель или  сотрудник данного подразделения, имеющий опыт работы в данной организации. Именно на наставнике лежит основная часть работы по профессиональной адаптации. 

Но, чтобы наставничество было максимально эффективным, сотрудники службы персонала обязаны контролировать и корректировать работу наставника. Для того чтобы сам наставник  был заинтересован в обучении нового сотрудника, вводятся дополнительные бонусы как за сам процесс наставничества, так и за успешно пройденный испытательный срок новым сотрудником [44, с. 70].