Инструменты стратегического анализа на примере ОАО «Роснефть»

Продолжение таблицы 2

	ситуацию (хорошо отлаженный процесс принятия решений, требуется немного времени для вывода новых товаров на рынок) • больший опыт и ноу-хау в области менеджмента
Прочие КФУ	• благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей общие низкие затраты (не только производственные) • выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли) • приятные в общении, доброжелательные служащие • доступ на финансовые рынки (особенно важен для молодых фирм, работающих в рискованных или капиталоемких отраслях) • наличие патентов

 

1.3  инструменты системного анализа

 

Ситуационный анализ к нему относят: стратегический стоимостный анализ, SWOT-анализ и оценка конкурентной позиции фирмы.

• Стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину накопления стоимости от сырья до цены конечных потребителей. Выделяют основную и вспомогательную деятельности компании. При проведении стоимостного анализа оцениваются издержки по каждому виду  деятельности и сравниваются с аналогичными параметрами конкурента. Следует помнить, что различия в ценах и издержках у компаний-конкурентов возникают в том числе за счет деятельности поставщиков или на этапе доставки товара конечному потребителю. В связи с этим, при оценке конкурентоспособности компании по ценам и издержкам учитываются не только издержки самой компании, но и издержки поставщиков и дистрибьюторов. В конечном итоге цепочка ценности компании производителя входит в систему хозяйственной деятельности, которая начинается в цепочке ценности поставщиков и заканчивается в цепочке ценности компаний-потребителей.

Самый сложный этап стоимостного  анализа - получение информации об издержках и организации работы конкурентов. Исходными данными для сравнительного анализа может служить информация из открытых годовых отчетов компаний, материалов исследований консалтинговых компаний и сведений, полученных из бесед с аналитиками, потребителями или поставщиками

• SWOT-анализ - это оценка фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемая в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа; возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды. Матрица SWOT-анализа представлена в таблице 3.

SWOT-анализ показывает, насколько стратегия компании соответствует ее внутренним ресурсам и рыночным возможностям и не пора ли компании пересмотреть заключение о слабости того или иного ресурса или опасности той или иной угрозы.[3,c.144]

          SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем для реагирования на новые условия внешней среды и обеспечения удовлетворительной прибыли, останутся ли сегодняшние сильные стороны компании таковыми и в будущем, есть ли в ресурсной базе компании пробелы, которые необходимо заполнить. Иными словами, SWOT-анализ должен дать исчерпывающее описание состояния компании.[6,c.105]

Таблица 3 – Матрица SWOT- анализа

	Возможности(O)	Угрозы (T)
Сильные стороны(S)	S&O	S&T
Слабые стороны(W)	W&O	W&T

• Последней ступенью ситуационного анализа является оценка конкурентной позиции фирмы. Для этого нужно ответить на вопросы:

1) адекватна ли стратегия  движущим силам отрасли;

2) как стратегия связана  с будущими факторами успеха;

3) насколько защищена  стратегия от конкурентных сил;

4) способна ли стратегия  защитить от угроз и слабостей;

5) должна ли компания  опасаться конкурентных атак;

6) нужны ли дополнительные  действия для улучшения стоимостной  позиции, накопления положительных  возможностей.

Перечислив инструменты стратегического анализа, изучим их на деятельности ОАО «Роснефть».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. применение инструментов стратегического анализа на примере

 ОАО  « Роснефть»

 

1. анализ макросреды ОАО «Роснефть»

 

• STEP-  анализ  ОАО «Роснефть»

Экологические факторы:

1. Ужесточение контроля за добычей и транспортировки нефти
2. Установление предельно-допустимых норм концентрации нефтяных продуктов в почвах и водах

Технологические факторы:

3. Появление новых технологий, снижающих порог рентабельности
4. Расширение ресурсной базы отрасли
5. Создание новых и расширение уже существующих экономически эффективных экспортных направлений транспортировки нефти
6. Модернизация и реконструкция действующих нефтеперерабатывающих заводов

Социальные факторы:

7. Снижение уровня безработицы
8. Повышение численности городского населения
9. Повышение численности экономически активного населения

Экономические факторы:

10. Изменение курса валют 
11. Снижение уровня инфляции
12. Повышение уровня государственной поддержки нефтяной отрасли
13. Изменение цен на нефть
14. Рост доходов населения

 

 

Политические факторы:

15. Сложный процесс лицензирования деятельности по транспортировке нефти
16. Налоговые льготы (введение понижающих коэффициентов)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Объединим получившиеся данные STEP - анализа в общую таблицу (таблица 4).

Таблица 4 – Сводная таблица PEST -  анализа ОАО «Роснефть»

№	Факторы	Вес	Балл
Экологические
1	Ужесточение контроля за добычей и транспортировки нефти;	0,092	0,276
2	Установление предельно-допустимых норм концентрации нефтяных продуктов в почвах и водах;	0,088	0,352
Технические
3	Появление новых технологий, снижающих порог рентабельности;	0,084	0.168
4	Расширение ресурсной базы отрасли;	0,081	0,243
5	Создание новых и расширение уже существующих экономически эффективных экспортных направлений транспортировки нефти;	0,076	0,38
6	Модернизация и реконструкция действующих нефтеперерабатывающих заводов;	0,072	0,144
Социальные
7	Снижение уровня безработицы ;	0,068	0,204
8	Повышение численности экономически активного населения;	0,064	0,256
Экономические
9	Изменение курса валют ;	0,057	0,171
10	Снижение уровня инфляции;	0,053	0,212
11	Повышение уровня государственной поддержки нефтяной отрасли;	0,049	0,098
12	Изменение цен на нефть;	0,044	0,176
13	Рост доходов населения;	0,041	0,123
Политические
14	Сложный процесс лицензирования деятельности по транспортировке нефти;	0,037	0,074
15	Налоговые льготы (введение понижающих коэффициентов);	0,033	0,099

 

• Отраслевой анализ (движущие силы отрасли)

В качестве основных движущих сил отрасли, которые определяют конкурентную позицию фирмы, можно выделить следующие:

• увеличение потребителей в России и в мире – до тех пор, пока численность потребителей будет сохраняться на прежнем уровне или расти, отрасль будет оставаться привлекательной и высокодоходной;
• усиление государственного регулирования – проблемы, возникающие в отрасли, могут иметь колоссальный размер и справиться с такими проблемами под силу только государству. Только государство может обеспечивать упорядочение действий экономических субъектов, соблюдение законов, отстаивание государственных и общественных интересов. Выполнение этих функций возможно посредством реализации научно-технической, налоговой, бюджетной и ценовой политики, а также участия в международных организациях и соглашениях. Государственное регулирование способно обеспечивать определенную стабильность для компаний;
• развитие технологий и инноваций – чем более развиты компании отрасли с  точки зрения технологичности, тем большими преимуществами в сравнении с конкурентами они обладают. Это связано с возможностью более эффективно разрабатывать месторождения и осуществлять переработку сырья, что в перспективе способно приносить значительные доходы и тем самым улучшать конкурентное положение фирмы;
• увеличение капитальных вложений в отрасли – нефтегазовая отрасль требует весьма значительных объемов инвестирования для успешного развития. Все крупные проекты, связанные с разработкой новых месторождений, разработкой и внедрением новых технологий, были бы неосуществимы без поддержки инвесторов. Чем большим количеством стратегических инвесторов обладает та или иная компания, тем большее количество проектов она может себе позволить, а следовательно может стать более успешной;
• развитие инфраструктуры – от этого напрямую зависит успешность компании. Если она сама может обеспечивать собственное производство, самостоятельно сбывать свою продукцию, не прибегая к помощи посредников или к услугам конкурирующих компаний, то она сможет значительно сэкономить на данных процессах. Поэтому предприятиям в данной отрасли так важно тщательно продумать все аспекты своей деятельности, все детально распланировать и следовать плану.

 

2.   инструменты стратегического анализа микроокружения

 

• Модель 5 сил М.Портера.

В теоретической часть был рассмотрен классический пример 5 конкурентных сил Портера, сейчас, проведем анализ исходя из данных, касающихся нашего предприятия (рис. 1).

Конкурентные силы в отрасли:

Рисунок 1- Конкурентные силы в отрасли

Угроза вхождения в отрасль новых конкурентов крайне мала, так как существование в этой отрасли требует огромных капиталовложений (на покупку и освоение дорогостоящих новых технологий, освоение  новых месторождений и так далее). Кроме того, существует некая приверженность потребителей к продукции уже функционирующих компаний. Также у компаний в данной отрасли существуют уже налаженные каналы сбыта, создание которых требует немалых затрат (да и трудность вызвать заинтересованность со стороны сбытовиков новыми, никому еще не известными и непроверенными компаниями также способна помешать потенциальным конкурентам).

Конкурентная сила поставщиков. В состав ОАО "НК "Роснефть" входит большое количество нефтегазодобывающих предприятий (например, ОАО "Юганскнефтегаз", ОАО "НК "Роснефть-Пурнефтегаз", ОАО "Северная нефть" и другие), отношения с которыми уже достаточно хорошо отлажены, что обеспечивает бесперебойную и своевременную поставку сырья. Наличие длительных, хорошо отлаженных связей исключает возможность возникновения угрозы со стороны поставщиков.

Товары-заменители. Существует возможность появления и широкого распространения альтернативных источников энергии в долгосрочной перспективе, что сократит потребность в использовании бензина для автомобилей и других технических устройств. Но скорость разработки и освоения этих источников не столь велика, чтобы уже сейчас у нефтяных компаний начали появляться проблемы со сбытом. В ближайшее время компаниям, да и отрасли в целом, ничего не угрожает, но уже можно начинать задумываться о будущем.

Конкурентная сила потребителей. Продукция компании стандартизирована, потребители хорошо информированы, и затраты на переход к другому поставщику низки, что в общем не мешает потребителям выбрать продукцию другой компании. Но как и в любой другой отрасли важное значение имеет качество продукции и приверженность потребителей к продукции какой-либо конкретной компании.

 

 

Таблица 5 – Карта стратегических групп

Признак           Компания	Доля рынка	Добыча нефти и газового  конденсата, млн т.	Масштаб деятельности	Количество сбытовых организаций в составе ОАО в России	Доказанные запасы нефти, млн.барр	Вертикальная интеграция	Объем реализации в $ США, млн.долл	Розничная сеть (количество АЗС) в России
1.ОАО «ЛУКОЙЛ»	15,3	92,2	Международный	44	17504	Холдинг	68025,00	2170
2.ОАО «Роснефть»	14,8	116,3		45	17694	Холдинг	33802,00	1762
3.ОАО «ТНК-BP»	14,4	70,2		14	10252	Холдинг	25539,00	700
4.ОАО «Газпром нефть»	17,9	29,9		26	4847	Холдинг	94293,00	950
5.ОАО «Сургутнефтегаз»	12,8	59,6		5	977	Холдинг	16601,80	303
6.ОАО «Татнефть»	9,2	26,1		13	6139	Холдинг	12000,00	520