Автор работы: Пользователь скрыл имя, 01 Сентября 2014 в 10:14, курсовая работа
Цель данной работы: провести стратегический анализ ОАО «НК Роснефть» с помощью основных инструментов стратегического анализа.
В качестве основных задач можно обозначить следующие:
1. рассмотреть инструменты стратегического анализа;
2. изучить инструменты стратегического анализа на примере предприятия;
3. сделать выводы по проделанной работе.
Введение…………………………………………………………………………..3
Система стратегического анализа………………………………………...….4
Инструменты стратегического анализа макроокружения………………….4
Инструменты стратегического анализа микроокружения………………….7
Инструменты системного анализа………………………………………….10
Применение инструментов стратегического анализа на примере
ОАО «Роснефть»…………………………………………………………….13
Анализ макросреды ОАО «Роснефть»……………………………………..13
Анализ микросреды ОАО «Роснефть»……………………………………..18
Системный анализ ОАО «Роснефть»……………………………………….25
Заключение……………………………………………………………………….38
Список использованных источников…………………………………………...39
Добыча нефти
116,3
92,2
70,2
59,6
29,9
26,1
977 4847 6139 10252 17504 17694
2170
1760
950
700
520
303
5 1314 26 4445
Рисунок 2– Карта стратегических групп
Таблица 6 – Ключевые факторы успеха (КФУ)
КФУ, зависящие от технологии: |
|
КФУ, относящиеся к производству: |
|
КФУ, относящиеся к реализации продукции: |
|
КФУ, относящиеся к маркетингу: |
|
КФУ, относящиеся к профессиональ-ным навыкам: |
|
Продолжение таблицы 6
КФУ, связанные с организационными возможностями: |
|
Прочие КФУ: |
|
В ОАО «Роснефть» ведется непрерывная разработка и внедрение инновационных технологий, а также мониторинг и адаптация передового мирового опыта, что является весьма важным для компании с точки зрения достижения конкурентного преимущества.
«Отличительная черта «Роснефти» – наличие собственных экспортных терминалов в Туапсе, Де-Кастри, Находке, Архангельске, которые позволяют существенно повысить эффективность экспорта продукции Компании». Важным является и то, что данные терминалы располагаются вблизи НПЗ, что позволяет значительно сократить расходы по транспортировке. Компания уделяет первостепенное внимание развитию биржевой торговли как инструмента повышения эффективности и прозрачности сбытовой деятельности. Так, в 2009 г. «Роснефть» первой среди российских компаний приступила к реализации нефтепродуктов на Санкт-Петербургской международной товарно-сырьевой бирже.
Компания с 2011 года начала выпуск нового топлива «ФОРА», которое содержит в себе присадку, позволяющую снижать вредные выбросы. Покупателям данного топлива компания дарит подарки и предоставляет возможность принять участие в акции. Также компания активно разрабатывает систему бонусов и скидок для постоянных клиентов, что является несомненным плюсом, так как потребители любят подобные системы и весьма активно ими пользуются.
Кроме перечисленного можно привести еще целый ряд положительных моментов, которые делают компанию привлекательной в глазах существующих и потенциальных потребителей, сотрудников и даже конкурентов. В начале 2011 г. «Роснефть» достигла договоренностей с лидером мировой нефтегазовой отрасли компанией ExxonMobil о совместном освоении ресурсов российского шельфа Черного моря; «Роснефть» также имеет давние партнерские отношения с Китайской национальной нефтегазовой корпорацией; в январе 2011 года «Роснефть» и одна из ведущих мировых нефтегазовых корпораций - ВР объявили о глобальном стратегическом альянсе.
Таблица 7 – Карта анализа отрасли и конкурентной среды
Направления анализа |
Показатели |
Фактические показатели |
1.Основные экономические характеристики |
Размер рынка |
Крупный рынок |
Масштабы конкуренции |
Мировой | |
Темпы роста рынка |
4%,чтодля данной отрасли считается нормальным | |
Число конкурентов |
Доминирует ограниченное число крупных фирм | |
Количество покупателей |
Большое количество покупателей в России и за рубежом | |
Интеграция |
Вертикальная интеграция на линии технологической цепочки от добычи сырья до переработки и сбыта | |
Барьеры |
Довольно высоки | |
Дифференциация |
Продукция фирм - конкурентов не сильно отличается друг от друга | |
Уровень прибыли |
Высокая возможность получения сверхприбыли | |
2.Анализ конкурентной среды |
Напряженность конкурентной борьбы между продавцами |
Средняя;орудия конкурентной борьбы: качество товара |
Угроза выхода на рынок новых фирм |
Крайне мала | |
Степень влияния поставщиков |
Угрозы со стороны поставщиков нет, отношения с ними уже хорошо отлажены |
Продолжение таблицы 7
Степень влияния покупателей |
Они могут выбрать другую компанию, но существует приверженность к бренду и особое внимание к качеству | |
3.Движущие силы |
Увеличение потребителей в России и мире |
Рост потребителей (автовладельцев) |
Развитие технологий и инноваций |
Способствует увеличению дохода и улучшению конкурентного положения | |
Увеличение капитальных вложений в отрасль |
Привлечение новых инвесторов, чтобы позволить большее количество проектов | |
Развитие инфраструктуры |
Не прибегать к помощи посреднических компаний или к услугам конкурирующих фирм, значительная экономия | |
Усиления государственного регулирования |
Ужесточения государственного регулирования и контроля | |
4.Конкурентная позиция компании |
Благоприятная позиция |
«ТНК-ВР» невысокая доля рынка, доля добычи нефти и газового конденсата, малое количество сбытовых организаций |
Неблагоприятная позиция |
«Газпром», «Лукойл» высокая доля рынка, доля добычи нефти и газового конденсата, большое количество сбытовых организаций | |
5.Анализ конкурентов |
«Газпром» |
-Комбинация стратегий наступления и обороны -Удержание существующей доли рынка (темпы роста равны темпам роста отрасли) |
«Лукойл» |
-Комбинация стратегий наступления и обороны - Компания пытается изменить свое положения на рынке (усилить свою позицию) | |
«ТНК-ВР» |
-Консервативная стратегия следования за кем-то -Компания пытается изменить свое положения на рынке (усилить свою позицию) |
Продолжение таблицы 7
6.Ключевые факторы успеха |
КФУ, относящиеся к производству |
Экономия на масштабах производства, качество продукции |
КФУ, относящиеся к реализации продукции |
Большое количество сбытовых организаций, наличие точек розничной торговли | |
КФУ, относящиеся к маркетингу |
Система бонусов и скидок в розничной торговле | |
КФУ, связанные с организационными возможностями |
Эффективное руководство компанией, принципы прозрачного и ответственного управления | |
Прочие КФУ |
Благоприятный имидж, репутация компании, выгодное расположение, | |
7.Перспективы отрасли и ее общая привлекательность |
Факторы, делающие отрасль привлекательной |
Потенциал роста отрасли, стабильность спроса, благоприятное влияние на отрасль движущих сил |
Факторы, делающие отрасль не привлекательной |
Высоки барьеры, в отрасли доминирует определенное количество крупных фирм | |
Перспективы получения прибыли |
Возможность получения сверхприбыли |
Цепочка ценностей компании позволяет определить основные виды деятельности, создающие стоимость для потребителя, и в тоже время является важнейшим инструментом стратегического анализа издержек фирмы. Также элементы цепочки ценностей могут становиться источниками конкурентного преимущества.
Основная деятельность |
Вспомогательная деятельность |
Рисунок 3- Цепочка ценностей ОАО «Роснефть»
В деятельности компании «Роснефть» выделяется пять основных процессов, которые создают стоимость готовой продукции. По каждому из процессов компания обладает своими, отличными от конкурентов, особенностями. Как важный фактор конкурентного преимущества, сопровождающий все виды деятельности компании, можно выделить непрерывное инновационное развитие, внедрение новых технологий. Не все компании в данной отрасли могут позволить себе самостоятельно заниматься разработками новшеств. Технологии особенно важны на этапах освоения месторождений, добычи сырья и переработки. Именно на этих этапах создается основная стоимость продукции. Организация сбытовой деятельности и обслуживание клиентов менее затратные, следовательно, вносят меньший вклад в создание стоимости для потребителя. Также немаловажным является то, что компания, являясь вертикально-интегрированной, самостоятельно реализует все процессы по снабжению, производству и сбыту, что позволяет ей не прибегать к помощи посредников и тем самым не увеличивать цену готовой продукции, а следовательно, более выгодно выглядеть в глазах потребителей.
Анализ конкурентной позиции ОАО «Роснефть» представлен в таблице (таблица 8).
Таблица 8 – Конкурентная позиция компании по сравнению с конкурентами
КФУ |
Компания «Роснефть» |
Конкурент «Газпром» |
Конкурент «Лукойл» |
Конкурент «ТНК-ВР» |
Качество продукции |
9 |
9 |
9 |
7 |
Разнообразие видов продукции |
9 |
9 |
9 |
8 |
Возможность инноваций в производственном процессе |
10 |
10 |
9 |
8 |
Способность достаточно быстро осваивать новые технологии |
10 |
10 |
10 |
6 |
Наличие сбытовых предприятий в составе компании |
9 |
8 |
10 |
7 |
Квалификация сотрудников сбытовых компаний |
10 |
10 |
9 |
8 |
Наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании |
9 |
8 |
10 |
7 |
Активная работа по развитию системы бонусов и скидок |
10 |
10 |
10 |
9 |
Имидж/деловая репутация |
10 |
10 |
10 |
8 |
Эффективное руководство компанией |
9 |
10 |
9 |
7 |
Сумма |
94 |
95 |
94 |
75 |
Информация о работе Инструменты стратегического анализа на примере ОАО «Роснефть»