Интеграционная стратегия

   Экономия  в сфере внутреннего  контроля и координации. Затраты, связанные с календарным планированием, координацией операций, ликвидацией последствий чрезвычайных ситуаций могут быть снижены благодаря интеграции. Близкое расположение интегрированных подразделений облегчает координацию и контроль. Повышается ответственность и заинтересованность менеджеров в работе смежных подразделений, что позволяет лучше и быстрее справляться с непредвиденными обстоятельствами. Бесперебойное снабжение и своевременная доставка сырья способствуют выполнению графиков производства и отгрузки, улучшению технического обслуживания и ремонта. Внешние поставщики несут меньшие потери при срыве поставок, чем потребитель при нарушении графика производства, а усилить их мотивацию к точному соблюдению сроков достаточно сложно. В условиях интеграции легче и быстрее осуществлять внутреннюю координацию при изменении моделей продукта, внесении конструктивных изменений или освоении новой продукции. Эти улучшения в сфере управления позволяют сократить время простоев, объем запасов и численность персонала, осуществляющего функции контроля.

   Экономия  в сфере информации. Интеграция операций может сократить потребность в сборе рыночной информации или, что более вероятно, снизить затраты на ее получение. Постоянные издержки мониторинга рынка, прогнозирования спроса, предложения и цен могут быть распределены по всем подразделениям интегрированной фирмы, тогда как при отсутствии интеграции их несет каждый хозяйственный субъект в отдельности*. Например, интегрированный производитель пищевых продуктов может использовать прогнозы сбыта для конечного продукта каждого звена вертикально интегрированной цепи В единой организации рыночная информация распространяется более свободно, чем между независимыми хозяйственными субъектами. Интеграция, таким образом, позволяет фирме получать более своевременную и точную информацию о рынке.

   Экономия  за счет уклонения от рынка. Интеграция открывает возможность экономии затрат, связанных со сбытом, поиском товаров по выгодной цене, ведением переговоров, транзакционными издержками рыночных операций. Хотя переговоры в определенном объеме имеют место и при внутренних транзакциях, связанные с ними затраты намного меньше, чем при продаже или покупке у внешних партнеров. Нет необходимости в торговых агентах, отделах маркетинга и снабжения, расходах на рекламу и другие функции маркетинга.

   Экономия  за счет стабильности связей. Подразделения, осуществляя и предшествующий, и последующий этапы производства и зная, что их закупочные и сбытовые связи стабильны, могут развивать более эффективные, специализированные процедуры взаимоотношений. Такие отношения недоступны для независимых поставщиков или потребителей, поскольку последние испытывают конкурентный риск, находясь под угрозой прекращения сделок с партнером или сокращения их объема. Особые взаимоотношения с потребителями или поставщиками могут включать специальные системы логистики, виды упаковки, правила учета и контроля и другие способы взаимодействия, что в целом создает потенциал экономии затрат.

   Кроме того, устойчивые связи позволяют  на предшествующей стадии производства обеспечивать более точное соответствие продукта потребностям последующей  стадии либо адаптировать последующую  стадию производства к характеристикам  предшествующей. При отсутствии интеграции подобная адаптация независимых  агентов привела бы к их прочной  привязке друг к другу, а значит —  к необходимости уплаты премии за риск, повышающей издержки.

   Особенности экономии за счет вертикальной интеграции. Факторы экономии находятся в центре анализа вертикальной интеграции не только потому, что они важны сами по себе, но и по той причине, что они усиливают значимость и других аспектов интеграции, рассматриваемых ниже. Ясно, что их значение для различных фирм отрасли неоднозначно, оно зависит от стратегии каждой фирмы, ее преимуществ и слабых сторон. Например, фирма, проводящая стратегию низких издержек, вероятно, придаст большее значение достижению всех видов экономии, а фирма, испытывающая недостатки в сфере маркетинга, сможет выиграть больше за счет уклонения от рыночных транзакций.

   Технологический фактор

   Еще одним полезным эффектом вертикальной интеграции является расширение технологических  возможностей. В ряде случаев интеграция обеспечивает углубление технологических  знаний, применяемых в предшествующих или последующих стадиях производства и имеющих большое значение для  успеха основного бизнеса. Этот фактор представляет собой форму экономии в сфере информации, которая заслуживает  специального рассмотрения. Например, многие фирмы — производители  универсальных вычислительных машин  и мини-компьютеров интегрировали  предшествующую стадию производства полупроводников  для более глубокого освоения этой технологии. Производители компонентов  в различных областях технологии проводят интеграцию последующих стадий производства, чтобы узнать, как  они используются в соответствующих  системах. В большинстве случаев  интеграция с целью проникновения  в технологию является частичной, поскольку  полная интеграция связана с определенным технологическим риском. 
 

   4.Формирование интеграционной стратегии 

   В целом, формирование интеграционной стратегии  предприятия складывается из следующих  этапов.

   Этап 1. Определение перечня наиболее желательных объектов вертикальной интеграции из числа предприятий-поставщиков; предприятий, снабжающих предприятия-поставщики; предприятий-потребителей; предприятий, использующих продукцию предприятий-потребителей.

   Этап 2. Определение перечня наиболее желательных объектов горизонтальной интеграции из числа предприятий, производящих сходную (аналогичную) по функциям, технологии или применяемым ресурсам продукцию.

   Этап 3. Определение перечня наиболее желательных объектов диагональной интеграции из числа предприятий, технологически связанных с поставщиками, потребителями или инвесторами данного предприятия.

   Этап 4. Упорядочение объектов интеграции по степени приоритетности (важности) создания интеграционных взаимоотношений.

   Этап 5. Формирование возможных вариантов интеграционных отношений с каждым объектом.

   Этап 6. Организационно-экономический анализ процесса, затрат и возможных результатов каждого варианта интеграции с учетом как риска проведения, так и риска отказа от проведения каждого из мероприятий.

   Этап 7. Определение суммы возможных затрат на реализацию интеграционной стратегии.

   Этап 8. Выбор с учетом приоритетов, ограничений и организационно-экономического эффекта оптимального «портфеля» мероприятий по реализации интеграционной стратегии промышленного предприятия.

   При разработке интеграционной стратегии  предприятия, формировании промышленных и финансово-промышленных групп  чрезвычайно важен вопрос о выборе интегрируемого предприятия. Обычно современное  производство базируется на деятельности многих предприятий. Среди них, как  правило, можно выделить несколько  ключевых и произвольное количество второстепенных. Конечно, производство может остановиться и из-за отсутствия второстепенной детали, но в стратегическом плане основное значение имеют производители  ключевых видов сырья или комплектующих изделий (а для предприятий технологического типа и предприятий с динамичной технологией – ключевых видов оборудования).

   Здесь интересно отметить кардинальное различие между интеграционными стратегиями  крупных японских и американских компаний: первые стремятся к интеграции и даже консолидации ключевых производственных процессов, в то время как вторые предпочитают покупать на стороне эти  продукты, интегрируя второстепенные производства. Это связано, по-видимому, с традицией разделения труда, точности выполнения оговоренных сделок, динамичностью  функциональной структуры американской промышленности. В Японии же сильна приверженность к «дому», т.е. к своей  компании, вера в то, что только в  этом доме можно обеспечить реализацию нужных процессов на достойном уровне и в собственных интересах. Если согласиться с известным мнением, что из двух домашних животных –  собаки и кошки – собака привержена человеку (хозяину), а кошка –  дому (зданию, квартире), то японская промышленность напоминает кошку, а американская –  собаку. 
 

   5.Практическая часть 

   «Toyota Motor Corporation» - крупнейшая японская автомобилестроительная корпорация, также предоставляющая финансовые услуги и имеющая несколько дополнительных направлений в бизнесе. Вопреки распространенному мнению, «Тойота» – это не фирма, а группа из нескольких сотен фирм. Все детали автомобиля (их свыше 5 тыс. штук) можно разделить на четыре группы:

   - детали, от которых в решающей  степени зависит качество изделия  (двигатели, кузова);

   - детали, влияющие на качество  автомобиля и требующие для  производства близкой к основной  технологии (коленчатые валы, рессоры,  коробка передач);

   - детали, влияющие на качество  основного изделия и требующие  специфической технологии, реализуемой  в другой отрасли (стекло, аккумуляторы);

   - стандартные детали, не требующие  технологической спецификации (гайки,  болты).

   Детали  первой группы производятся на самой  «Тойоте». Детали второго типа –  на так называемых ассоциированных  фирмах, тесно связанных с основной. Детали третьей и четвертой группы – в независимых или слабоконтролируемых  фирмах.

   Каким образом осуществляются связи с  ассоциированными фирмами (их более 200)?

   · Покупка 15 – 25 % акций ассоциированной  компании.

   · Командирование представителей «Тойоты» на работу в ассоциированные фирмы  в качестве директоров по долгосрочным контрактам.

   · Заключение долгосрочных контрактов с  фирмами.

   · Предocтавление займов и кредитов фирмам (до 10% платежей ассоциированной фирмы).

   · «Тойота» не запрещает ассоциированным  фирмам диверсифицировать производство и продавать продукцию своим  конкурентам.

   «Мацусита электрик продактс компани». Компания, производящая различные виды электрооборудования, большинство полупродуктов отраслевой технологии производит сама. Приобретая такие виды стандартного сырья, как стальной лист, алюминиевая и медная проволока, компания берет на себя производство аккумуляторов, БИС, конденсаторов, магнитных головок и т.д. Характерными в интеграционной политике «Мацусита» являются два момента – производство в собственных филиалах автоматизированного оборудования для своих нужд, а также весьма развитая сеть внепроизводственной интегрированной службы сбыта (230 оптовых продавцов, снабжающих 25 000 национальных магазинов). Контроль этой сети осуществляется не с помощью приобретения акций, а на основе долгосрочных контрактов и услуг (субсидий, рекламных услуг и т.д.).

   «Касио- электронных устройств. Корпорация основана в 1941 году в Токио. Наиболее известна, как производитель калькуляторов, аудио оборудования, КПК, фотоаппаратов, музыкальных инструментов и наручных часов.  Фирма не относится к высокоинтегрированным, однако компенсирует это высокими затратами на инновацию и маркетинг. Основные компоненты выпускаемых электронных часов, калькуляторов, ЭВМ фирма предпочитает закупать на основе долгосрочных контрактов у ограниченного числа крупных представителей. 
 
 

   6.Заключение. 

   К сожалению, в условиях России потенциал  интеграционной политики предприятий  остается недоиспользованным. Из-за несоблюдения договоренностей, соперничества, стремления к сиюминутной выгоде многие взаимовыгодные интеграционные союзы либо не создаются  вовсе, либо разрушаются вскоре после  создания. Так, неумение вести долгосрочную интеграционную стратегию, приводит к потерям для предприятий текстильной отрасли.  
 
 
 
 
 
 
 

   Библиографический список

1. Стратегии бизнеса: Аналитический справочник. Айвазян С.А. Балкинд О.Я., Баснина Т.Д. и др. / Под ред. Г.Б. Клейнера. – М.: КОНСЭКО, 1998.
2. Алабугин А.А. Теория и практика менеджмента. – Челябинск: Ф
3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело,1997.
4. Петров А.Н. Методология выработки стратегии развития предприятия. – СПб.: СПбУЭФ, 1992.
5. Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положение об отделах и службах, должностные инструкции. – М.: Экономика, 1997.
6. Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положение об отделах и службах, должностные инструкции. – М.: Экономика, 1997.
7. Гальперин В.М., Игнатьев С.М., Моргунов В.И. Микроэкономика. – СПб: Экономическая школа, 1994.
8. Глинн Дж., Маркова В., Перкинс Д. Учебные материалы по курсу «Стратегия бизнеса». – Новосибирск: Российская академия наук. Сибирское отделение, 1994.
9. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала: Опыт лучших фирм США, Японии, и стран Зап. Европы. – М.: Международный науч.-иссл. ин-т проблем упр., 1996.