Информационное обеспечение управления: проблемно-целевое назначение и практическая применяемость

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

2.2 Технико-экономические показатели

Для анализа технико-экономических показателей используется годовая бухгалтерская отчётность за несколько лет. Данные сведены в аналитическую таблицу, где кроме основных технико-экономических показателей приводится одновременно и темпы роста (таблица 1).

Данные в таблице приведены по годам, что позволяет проследить динамику изменения некоторых показателей. Темпы роста позволяют сравнить, к примеру, характер изменения выручки от реализации и управленческих расходов. Для нас интересно проследить характер изменения численности персонала, особенно численность руководителей.

Таблица 1

Технико-экономические показатели

Показатели	2005	2006	2007	Тр, %	Тр, %
1. Выручка от реализации  продукции, работ, услуг, тыс. р.	5109	7543	10088	147,6	133,7
2. Себестоимость реализации  товаров, продукции, работ, тыс.р.	3972	5950	7945	149,8	133,5
3. Коммерческие расходы, тыс.р.	35	59	142	168,3	239,2
4. Управленческие расходы, тыс.р.	1067	1233	1619	115,6	131,3
5. Прибыль от реализации, тыс.р.	35	300	382	865,4	127,3
6.Прибыль от финансово-хозяйственной  деятельности, тыс.р.	170	278	232	163,4	83,4
7. Прибыль отчётного периода, тыс.р.	187	295	278	157,3	94,2
8. Численность работающих,чел в том числе: руководителей служащих специалистов	239 37 108 94	296 42 131 123	371 48 152 171	123,8 113,5 121,3 130,9	125,3 114,3 116,0 139,0
9. Среднегодовая стоимость  основных производственных фондов, тыс.р.	679,08	719,82	568	106,0	78,9
10. Среднегодовая стоимость  оборотных средств, тыс.р.	1308	1548,2	2768	118,4	178,8
11. Выработка на одного  работающего, в том числе на одного руководителя	21,38 138,1	25,48 179,6	27,19 210,2	119,2 130,1	106,7 117,0
12. Фондоотдача, р/р	7,52	10,48	17,76	139,3	169,5
13. Фондоёмкость, р/р	0,13	0,10	0,06	71,8	59,0
14. Затраты на 1 р. товарной продукции, р/р	0,777	0,789	0,788	101,5	99,8
15. Рентабельность, % общая продукции	4,7 0,9	5,0 5,0	3,5 4,8	105,0 577,6	70,6 95,4

Анализируя данные таблицы, можно заключить, что из года в год технико-экономические показатели в основном растут, но растут разными темпами. Легко заметить, что более высокие темпы роста были в 2006 году, чем в 2007году. Это связано с тем, что в 2006 году в "ЧГУ"были проведены ряд мероприятий по улучшению информационного обеспечения управления:

Модернизация персональных компьютеров

Создание локальной сети

Подключение к глобальной сети Интернет

Создание отделом программирования автоматизированных систем, облегчающих работу руководителей

После 2006 года начинается увеличение управленческих расходов и небольшой рост прибыли. Почему же после указанных выше мероприятий возрастают расходы в управлении и прибыль практически не выросла?

Повышение управленческих расходов связано с увеличением численности сотрудников в подразделениях управления университета. Больше сотрудников стало работать в бухгалтерии, появился юридический сектор в административном отделе, появился финансовый сектор в бухгалтерии, появился проректор по региональным связям, появилась кафедра защиты информации. В конечном итоге все расходы распределяются на подразделения в виде накладных расходов в университет. Ставка таких накладных расходов для подразделений менялась и в 2005 году составляла 10% от реализации, а уже в 2007 году стала составлять 20%. Кроме того, в подразделениях существуют свои накладные расходы. Всё это приводит к тому, что некоторые подразделения становятся неконкурентоспособными на рынке услуг. Снижается реализация, не выполняется намеченный бюджет. Чтобы не потерять клиентов упор делается в университете на качество.

Количество сотрудников постоянно увеличивалось, так как университет постоянно расширял сферы своего влияния. Увеличивались объёмы работ и увеличивались рыночные цены. Всё это сказывалось на росте объёма реализации. После 2006 года, когда резко снизились доходы граждан, замечена низкая активность подразделений и невыполнение намеченных планов. Поэтому прибыль от реализации растёт с меньшими темпами.

Рентабельность не повышалась выше 5%, хотя в подразделениях эту величину закладывают не менее 10%. В 2006 году были самые лучшие результаты, а уже в 2007 году произошло снижение рентабельности.

2.3 Анализ системы документооборота

Сегодня уже многие пришли к мысли, что культура работы с документами - это часть производственной культуры, а та, в свою очередь, является важной предпосылкой успешной деятельности в условиях рынка. Поэтому система документооборота - такая же часть производственной инфраструктуры, абсолютно равноправная и необходимая, как и оборудование, ресурсы и персонал. Эта идея понятна любому руководителю. Руководитель теряет много времени от неправильно или несвоевременно оформленных документов, от неверных управленческих решений или от невозможности быстро найти нужный документ.

Все документы, которые обращаются в системе документооборота, в "ЧГУ" разделяют следующим образом:

Входящие

Исходящие

Приказы

-по основной деятельности

-по командировкам

-по личному составу

Внутренние

-финансовые

-служебные

Затраты на работу с документами складывается из нескольких моментов. Это время на составление документа и на его регистрацию. Затраты времени на составление документов зависят от сложности документа, от наличия уже подобных готовых документов и от технического обеспечения (наличие современного персонального компьютера, программного обеспечения и принтера). Затраты на регистрацию документа состоят из времени согласования, регистрации у секретаря, утверждения и доведения до исполнителя. Многие руководители не обращают внимания на такие затраты, но в крупных организациях количество обращаемых документов может существенно возрастать. Поэтому проведём анализ количества документов обращаемых в организации, определим их основные потоки.

Секретарями организации ведётся регистрация всех документов в специальных журналах. Кроме того, действует система контроля поручений в электронном виде. Проанализируем поток документов по годам для того, чтобы просмотреть динамику изменения потока документов, после внедрения в организации с 2006 год локальной сети, электронной системы контроля поручений, электронной системы контроля оплаты «Class». Анализ дополнительно проведём по 2007 году по месяцам, для определения пиковых нагрузок и сезонности.

Ниже представлена структура подчинённости Административного отдела "ЧГУ". На схеме видно разделение Административного отдела на два сектора: сектор делопроизводства и организационный сектор.

Разграничение функций секторов Административного отдела происходит следующим образом.

Функции сектора делопроизводства:

Приём и регистрация внутренней, входящей, исходящей корреспонденции.

Приём на подпись проектов писем, приказов по основной деятельности.

Подготовка приказов по командировкам сотрудников на основании подписанных ректором служебных записок.

Проверка правильности составления всех документов, передаваемых на подпись ректору.

Регистрация внутренних, входящих и исходящих документов в автоматизированной системе делопроизводства.

Доведение резолюций ректора до исполнителей.

Регистрация приказов по основной деятельности и по командировкам сотрудников с оформлением командировочных удостоверений.

Доведение до исполнителей приказов по основной деятельности по реестру.

Формирование дел и сдача их в архив.

Контроль за правильностью ведения делопроизводства в подразделениях.

Структура подчинённости Административного отдела

Функции организационного сектора:

Регистрация передаваемых подразделениями счетов и других документов на оплату и передача их в бухгалтерию.

Постановка документов с резолюциями на контроль и снятие с контроля.

Передача документов исполнителям и в сектор делопроизводства.

Извещение сотрудников о проводимых совместно с ректором совещаниях.

Оперативная связь со сторонними организациями и отдельными гражданами (телефон, факс и т.д.)

Учёт приёма граждан и сотрудников по личным и служебным вопросам.

Формирование подписки предприятия и контроль поступления подписных изданий.

Составление графика работы сотрудников работающих на штатных должностях по совместительству.

Выполнение машинописных и копировально-множительных работ.

Ведение протокола заседаний ректоратов, офрмление выписок из протоколов.

Ежедневное составление совместно с ректором плана его работы на день.

Фактически в приёмной работают два человека. Это две секретаря, иногда даже один. Они вдвоём не в состоянии выполнять все эти функции и поэтому систему электронного контроля поручений не используют по назначению. В эту систему вводят документы на контроле уже прошедшим числом. Нет единого эталона составления приказов, служебных записок. Нет чёткого установленного времени на регистрацию документов. Документ на подписи у ректора может пролежать неограниченное время или потеряться. Электронная почта не используется, так как приглашение на ректорат или простое оповещение сотрудников делается по телефону или устно при встрече. У ректора нет помощника, который мог бы взять на себя часть полномочий ректора, а огромный поток документов может занимать много времени у ректора на ознакомление документа, осмысление, принятие решения и составления резолюции. Иногда ректор уезжает в командировку, тогда документы могут лежать на подписи от 5 до 10 дней. Могут часто возникать ситуации, когда ректор на служебной записке разрешает, а затем при появлении счёта или приказа- запрещает, противореча себе.

В "ЧГУ"есть утверждённая схема документооборота.

В результате просмотра журнала регистрации в приёмной организации у секретаря и анализа полученной информации мною была составлена таблица, где представлена сводная информация по каждому виду документа в динамике по годам (таблица 2). Из таблицы можно определить структурную характеристику документооборота и как она меняется по годам.

Анализ структуры документооборота

	Количество документов	Темпы роста, %
	2005	2006		в2006к2005	в 2007 2006
Входящие	124	203	240	164	118
Исходящие	384	402	358	105	89
Приказы в том числе: - по основной деятельности - по командировкам - по личному составу	870 157 215 498	648 116 178 354	894 156 222 516	74 74 83 71	138 134 125 146
Внутренние в том числе: - финансовые - служебные	3841 1492 2349	2597 973 1624	1972 1272 700	68 65 69	76 131 43
Итого в год:	5219	3850	3464	74	90
В среднем за день	18	13	12	72	92
Выручка от реализации, тыс.р.	7663	11315	15132	148	134