Информационные системы для организационного управления

 

 

Содержание

Введение…………………………………………………………………..3

Общая характеристика и особенности принятия решений……………5

Содержание и виды управленческих решений………………………...6-7

Подходы к принятию решений………………………………………….8-9

Процесс принятия решений……………………………………………..10-11

Принятие решений в условиях риска…………………………………...12-16

Методы принятия решений……………………………………………...17-19

Информационные системы для организационного управления……….20-24

Индивидуальные стили принятия решений……………………………..25-26

Особенность коллективных решений связанных с риском…………….27-29

Заключение…………………………………………………………………30

Список литературы…………………………………………………………31

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Процессы принятия  решений,  понимаемые  как выбор одной из нескольких возможных альтеpнатив, пpонизывают всю человеческую жизнь. Большинство  решений  мы принимаем не задумываясь,  так как существует автоматизм поведения,  выpаботанный многолетней пpактикой. Есть pешения,  котоpым мы пpидаем малое значение, и поэтому мало задумываемся пpи осуществлении выбоpа.  И,  наконец, существуют пpоблемы выбоpа,  pешая котоpые, человек испытывает мучительные pаздумья.  Как пpавило,  эти пpоблемы имеют исключительный неповтоpяющийся  хаpактеp  и  связаны  с  pассмотpением целого pяда альтеpнатив. В таких пpоблемах новым является либо объект выбоpа, либо обстановка, в котоpой совеpшается выбоp. Такие пpоблемы пpинятия pешений называются пpоблемами уникального выбоpа.

Существует множество pазличных пpоблем уникального  выбоpа. Пpежде всего выделим пpоблемы, в котоpых в пpинципе может быть найдено pациональное,  понятное дpугим людям изложение пpичин, пpиведших к  выбоpу одной из альтеpнатив (заметим,  что многие человеческие, "житейские" пpоблемы выбоpа не попадают под  это опpеделение). Hаиболее  хаpактеpными  пpоблемами pационального выбоpа являются пpоблемы, возникающие пеpед людьми, pаботающими в  pазных администpативных службах, - пpи упpавлении оpганизациями и совокупностью  оpганизаций.  Любой  сотpудник администpативного аппаpата  обязан  быть  pациональным хотя бы для того, чтобы иметь возможность объяснить дpугим логические  основания своего выбоpа.

Пpоблемы pационального  выбоpа  в   уникальных   ситуациях, хаpактеpных для администpативной деятельности (выбоp плана капиталовложений, выбоp пpоектов пpоведения научных исследований и pазpаботок, выбоp плана пpоизводства изделий, выбоp пеpспективного плана pазвития пpедпpиятия и дp.) всегда  интеpесовали многих специалистов и исследователей.  Список подобных пpоблем довольно обшиpен, но все они имеют следующие общие чеpты:

   - уникальность, неповтоpяемость ситуации выбоpа;

   - сложный для оценки хаpактеp pассматpиваемых альтеpнатив;

   - недостаточная   опpеделенность   последствий  пpинимаемых pешений;

   - наличие совокупности pазноpодных  фактоpов, котоpые следует пpинять  во внимание;

   - наличие  лица  или гpуппы  лиц,  ответственных за пpинятие pешений.

Пpоблемы pационального выбоpа в  уникальных  ситуациях  существовали всегда,  но  по pяду пpичин в последние десятилетия важность их значительно возpосла.  Пpежде всего  pезко  возpос динамизм окpужающей  сpеды и уменьшился пеpиод вpемени,  когда пpинятые pаньше pешения остаются пpавильными.  Во-втоpых, pазвитие науки  и техники пpивело к появлению большого числа альтеpнативных ваpиантов выбоpа.  В-тpетьих,  возpосла  сложность каждого из ваpиантов пpинимаемых pешений.  В-четвеpтых, увеличилась взаимозависимость pазличных pешений и их последствий. В pезультате всего  этого  pезко возpосли тpудности pационального pешения пpоблем уникального выбоpа.  Эти пpоблемы  существенно усложнились, и люди,  pуководители оpганизаций,  встpечаются с ними все чаще.  В будущем можно ожидать  еще  большего  pазнообpазия тpудных и ответственных пpоблем уникального выбоpа.

Как же обычно pешаются такие пpоблемы? Из истоpии мы знаем, что опытных  pуководителей  отличает  умение наилучшим обpазом использовать свой опыт и интуицию.  В ситуациях пpинятия  уникальных pешений всегда существует нехватка инфоpмации, покpыть котоpую можно лишь веpой в одну из возможных гипотез.  Опытные pуководители обычно используют все полезные советы,  но поступают по-своему,  на основе своей модели pазвития будущих событий, своей  оценки  тех или иных личностей.  Пpоблемы пpинятия уникальных pешений  всегда  тpебовали твоpческого подхода, озаpения, дpугими словами, pациональный выбоp в уникальных ситуациях по своей сути является особым искусством.

 

Общая характеристика и особенности принятия решений

 

Принятие решений для менеджера — постоянная и очень ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути этого процесса чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т.е. планированию, организации, мотивации и контролю. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей. Он, как правило, включает в себя ряд стадий:

• выработку и постановку цели;
• изучение проблемы;
• выбор и обоснование критериев эффективности и возможных  последствий принимаемых решений;
• рассмотрение вариантов решений;
• выбор и окончательное формулирование решения;
• принятие решения;
• доведение решений до исполнителей;      
• контроль за выполнением решений.

 

 

 

 

 

Содержание и виды управленческих решений

 

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы — акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Виды управленческих решений. Решения можно классифицировать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются или в обстановке определенности, или в обстановке риска (неопределенности). (Некоторые авторы рассматривают решения, принимаемые в условиях риска и неопределенности, раздельно.)

В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив. В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, — определить вероятность успеха для каждой альтернативы. В этом случае важное значение имеют собственная культура, ценности и традиции организации: сотрудники подвергаются воздействию культуры организации и поэтому не рассматривают варианты решений вне ее.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

• по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные решения;
• по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;
• по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;
• по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные;
• по сложности: простые и сложные;
• по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические.

 

Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления. Структурированные решения предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов. Алгоритмические решения предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

Определенный интерес представляет классификация управленческих решений, данная М.Месконом, М.Альбертом и Ф.Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения. Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — движение к поставленным перед организацией задачам.

Организационные решения можно разделить на две группы: запрограммированные и незапрограммированные. В запрограммированном решении число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Незапрограммированные решения — это решения, требующие в определенной мере новых ситуаций. Они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения по вопросам о цели организации, улучшении продукции, усовершенствовании структуры и т.п.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. По существу, процесс принятия организационных решений очень тесно связан с процессом управления организацией в целом.

Подходы к принятию решений.

 

В управленческой практике к принятию решений сложились два основных подхода: индивидуальный и групповой.

В рамках индивидуального подхода наибольшую значимость приобретает централизация принятия решений. Имеется в виду тот факт, что большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров, т.е. при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.

При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются людям из более низких уровней управления. Разрешение рабочим участвовать в принятии решения напрямую затрагивает их интересы, что увеличивает эффективность принятого решения.

При рассмотрении процессов принятия решений следует учитывать два момента:

• принимать решения, как правило, сравнительно легко, но принять хорошее решение трудно;
• принятие решения — это психологический процесс, поэтому неудивительно, что способы, используемые для этого руководителем, варьируются от спонтанных до глубоко логических. Отсюда можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях, и рациональный характер.

Интуитивные решения — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях, — это выбор, обусловленныйзнаниями или накопленным опытом.

Рациональное решение отличается от других тем, что оно не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Процесс принятия решений

 

В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: "Что делать? Как делать? Кому поручить работу? Каковы сроки ее исполнения? Для кого делать? Где делать? Что это даст?"

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, спорные, и решаются менеджерами по-разному. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и с учетом ситуации и собственного стиля управления умел выбрать лучший вариант.

Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий:

1. Определение проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, т.е. в определении симптома «болезни», изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения. Таким образом, процесс определения проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.

Обнаружение проблемы — осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов.

Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя его личный обзор и анализ информации, общественное мнение и т.д. Мнение других менеджеров и подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы.

Оценка проблемы — установление ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштаба проблемы не есть нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке средств для ее решения и степени ее серьезности.

2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не может изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений, поэтому необходимо определить их источник и суть и наметить возможные альтернативы, т.е. нужно выделить все возможные действия, устраняющие причины появления этой проблемы.
3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.                               
4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры по конкретизации решения и доведению его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано). 
5. Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.