Использование модели "мусорной корзины" Джеймса Марча в процессе разработки и принятия управленческого решения

 

 

 

 

 

 

 

 

«Разработка управленческого решения»

 

Контрольная работа

для студентов  заочного обучения по специальности

«Государственное  и муниципальное управление»

На тему «Использование модели "мусорной корзины" Джеймса Марча в процессе разработки и принятия управленческого решения»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Челябинск

2013

 

Содержание

Введение………………………………………………………………. Модель «мусорной корзины» Дж. Марча………………………… Познавательные ограничения……………………………………. Ограничения умственных способностей………………………… Беспорядочные предпочтения……………………………………. Политические ограничения………………………………………… Организационные ограничения …………………………………... Организационная анархия………………………………………... Особенности принятия решений в организациях………………. Квазиразрешение конфликта ……………………………………. Избегание неопределенности …………………………………… Проблемный  поиск……………………………………………… Организационное обучение …………………………………….. Заключение…………………………………………………………… Список литературы………………………………………………….

3-4 5 6 7 8 9 10 10-16 17 18-19 20 21 22 23-24 25

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                      1.ВВЕДЕНИЕ

Руководителям различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данном месте и в данное время. По сути, чтобы организация могла четко и эффективно работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.

Принятие управленческого  решения – это выбор, того, как  и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Из всех сфер общественной жизни экономика лучше всего поддается управлению, поэтому наука «управление» быстрее всего дает результаты именно в ней. Разработка и принятие управленческого решения соотносится с управлением как часть и целое, кроме того, в каждом элементе и функции управления разработка и принятие управленческих решений обязательно присутствуют. Образно говоря, разработку и принятие управленческих решений можно назвать «центром», вокруг которого вращается жизнь организации.

Принятие решений  является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством  таких решений. В решениях фиксируется  вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Если коммуникации -  своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений – это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Ответственность за принятие важных решений – тяжелое  моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель не может принимать  непродуманных решений.

Разработка  и принятие управленческого решения  это процесс, который начинается с возникновения проблемной ситуации и заканчивается выбором решения/действия по устранению проблемной ситуации. Решение  является одним из видов мыслительной деятельности человека и проявлением его воли, и ему присущи такие признаки как: возможность выбора из множества альтернативных вариантов (нет альтернативных вариантов,  нет выбора, нет выбора, нет и решения); наличие цели (бесцельный выбор не рассматривается как решение); необходимость волевого акта лица, принимающего решение через выбор решения, так как лицо, принимающее решение формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Цель данной работы – рассмотреть и проанализировать процесс  разработки управленческого  решения с использованием  модели "мусорной корзины" Джеймса Марча .

 

 

 

 

 

 

 

2. Модель «мусорной корзины» Дж. Марча        

«Организация представляет собой скопление выборов, ищущих проблемы; идей и чувств, ищущих ситуации, где они могут быть выражены; решений, ищущих вопросы, на которые они могут быть ответом; и людей, которые принимают решения, ищущих работу».

                                                                                          Джеймс  Марч

Джеймс Марч (J. March)- известный современный американский политолог, исследователь в области теории организации, организационного поведения и управления; профессор менеджмента в Стэндфордском университете в Калифорнии. Работая совместно с Гербертом Саймоном и Ричардом Саертом в Калифорнийском центре Меллона — Карнеги, он внес значительный вклад в понимание процессов принятия решений в организациях и развитие концепции ограниченной рациональности. Раскрывая сущность данной концепции, Дж. Марч выделяет три типа ограничений, свойственных менеджерам и влияющих на процесс принятия управленческих решений —  познавательные, политические и организационные ограничения.         

 

 

 

 

 

 

 

1. Познавательные ограничения.

 

 К познавательным ограничениям Дж. Марч относит ограничения внимания, ограничения умственных способностей и беспорядочность предпочтений. 

Ограничения внимания. Прежде всего, по мнению Дж. Марча, дефицитным умственным ресурсом каждого индивидуума является внимание.   По этой причине люди не могут одновременно направлять свое внимание на разные предметы и решать различные задачи. Как отмечает Дж. Марч, «человек, принимающий решения, не может уделять внимания одновременно всем проблемам и не может одновременно быть везде». Поэтому менеджеры и руководители реально решают не все, а лишь наиболее важные проблемы организации. Они концентрируют свое внимание только на отдельных решениях в зависимости от ситуации и предъявляемых к ним требований. В связи с этим понятно, что большее внимание одному типу решений приводит к недостаточному вниманию,  которое  требуется для принятия других  решений. Поэтому большое значение в деятельности  руководителя имеет правильное распределение внимания и установление момента,  когда и какие задачи следует решать.        

 

 

 

 

 

 

 

                     2.2. Ограничения умственных способностей. 

Далее Дж. Марч указывает, что в дефиците находится не только внимание, но и умственные способности. Мозг человека занят решением очень многих проблем, но реально он может обработать только ограниченный объем информации и хранить в памяти только небольшое число альтернатив. Как показали последующие исследования, эти факторы связаны с ограниченным объемом кратковременной памяти человека, которая активно используется в процессе принятия решений. Поэтому любой руководитель вынужден примириться с жесткими ограничениями своих возможностей, которые не позволяют ему быть рациональным. Действительно, как показывает опыт, все управленческие решения принимаются в условиях, «когда руководителю известно намного меньше, чем в принципе может быть известно».        

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                    2.3. Беспорядочные предпочтения. 

Кроме ограниченности внимания и умственных способностей, одним из видов познавательных ограничений, влияющих на принятие решений, являются беспорядочные предпочтения. Предпочтения людей изменчивы и непредсказуемы. Люди часто меняют свое отношение к альтернативам и целям деятельности и даже иногда не знают, что они хотят. Вместе с тем они могут испытывать неуверенность в себе, игнорировать собственные предпочтения, попадать под влияние других людей и следовать чужим советам или традициям. Кроме того, люди могут формулировать свои предпочтения нечетко и расплывчато. И наконец, их предпочтения могут находиться в конфликте с предпочтениями других. Это наиболее остро проявляется именно в организациях, где многие важные решения принимаются коллективно. Более того, в современных организациях большинство индивидуальных решений принимаются в коллегиальной форме, когда менеджер вынужден подготавливать и согласовывать их с другими людьми или группами, имеющими собственные  цели и предпочтения. Все указанные факторы позволяют говорить о «беспорядочности» предпочтений ЛПР и, следовательно, о невозможности принятия объективно наилучшего решения.        

 

 

 

 

 

                                         

                                         3. Политические ограничения.   

Познавательные  ограничения рациональности тесно  связаны с так называемыми  политическими причинами. Дж. Марч показал, что фирма и любая организация представляют собой «многоцелевую политическую коалицию».  В связи с этим он отмечает, что «состав фирмы не является данностью, он определяется путем переговоров. Цели фирмы не даны, они определяются путем сделок». «Коалиция», по определению Дж. Марча, выключает в себя менеджеров, рабочих, инженеров, акционеров, поставщиков, потребителей,  юристов, сборщиков налогов и других государственных агентов, а также все подразделения (службы, отделы), из которых состоит организация. Каждый из участников такой «коалиции» имеет собственные представления насчет того, какой должна быть фирма и какие цели она должна преследовать. Широкое разнообразие и противоречивость интересов, целей, представлений и предпочтений разных участников приводят к тому, что управленческие решения принимаются не рациональным способом, а путем переговоров, сделок и компромиссов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.Организационные ограничения

4.1 Организационная анархия

Дж. Марч выделяет данный тип ограничений в связи  с таким явлением в жизни организаций, которое он назвал организационной анархией. Организационная анархия — это социальная система, состоящая из относительно автономных групп, между которыми существуют слабые и неустойчивые связи. Фактически она представляет собой организацию с неопределенной и размытой структурой, которая не используется для управления этой организацией. Поэтому управление в «организационных анархиях» — это не регулярный процесс, а скорее «проблематичная инициатива». Дж. Марч отмечает, что свойства организационной анархии присущи многим организациям, но особенно ярко они проявляются в тех случаях, когда организации относятся к общественной форме собственности или являются образовательными учреждениями, например университетами. Организационная анархия имеет «три основных свойства»:         

1. Организация имеет нечеткие  цели и неясные предпочтения и формулирует их не заранее, а непосредственно в процессе деятельности. Разумеется, что отсутствие четко сформулированных целей служит сильным ограничением для принятия оптимальных решений.        

2. Организация имеет «неясную  технологию» деятельности и работает не за счет ясного понимания того, что она делает, а путем проб и ошибок.  Поэтому многие явления и процессы, происходящие внутри организации, часто не понимаются ее сотрудниками.         

3. Организация имеет переменный  состав участников, включенные в ее работу люди постоянно меняются.        

Подобные свойства организации  существенно ограничивают возможности  «программирования» решений в повторяющихся  ситуациях и тем более использования рациональных процедур принятия решений в случае  появления новых или уникальных проблем. 

Организованная  анархия свойственна организациям, для которых характерны частые изменения и коллегиальная небюрократическая обстановка. Ни одна из организаций не соответствует таким экстремально органическим условиям все время, хотя современные обучающиеся организации и компании, созданные на основе Интернета, могут находиться в состоянии организованной анархии довольно долго. Многие организации время от времени могут сталкиваться с ситуациями, когда надо принимать решения в сложных и неопределенных условиях. Модель мусорного ящика полезна для понимания схемы принятия таких решений. 
  Потоки событий. Уникальной особенностью модели мусорного ящика является то, что процесс принятия решений не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением. На самом деле, идентификация проблемы и ее решение могут быть и не связаны друг с другом. В качестве решения может быть предложена какая-то идея и в тех случаях, когда нет никаких проблем. И наоборот, проблема может существовать, но не порождать никаких решений- Решения представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации. Имеются четыре вида потоков событий, имеющих отношение к процессу принятия решений в организациях. 
  
 1. Проблемы. Проблемы — это моменты неудовлетворенности текущей деятельностью и выполнением работы. Они представляют собой разрыв между желательным характером выполнения работы и текущей деятельностью. Проблемы воспринимаются и требуют внимания. Тем не менее они отделены от решений и альтернатив. Проблема может привести к принятию решения, а может и не привести. И наоборот» решение может быть принято, а проблема останется нерешенной. 
  
 2. Потенциальные решения. Решение — это чья-либо идея, предложенная к принятию. Подобного рода идей составляют поток альтернативных решений, проходящий через организацию. Идеи могут быть привнесены в организацию как вновь появившимися там работниками, так и давними сотрудниками. Участники процесса могут просто увлечься определенными идеями и проталкивать их в качестве логических решений повсюду, независимо от существующих проблем. Привязанность к идее может послужить причиной того, что служащий начнет отыскивать проблему, к которой можно применить эту идею и, таким образом, ее подтвердить. Основной момент, который следует принять здесь во внимание — это то, что решения существуют независимо от проблем. 
  
 3. Участники принятия решения. Участники принятия решения — это служащие, которые пришли в организацию и проходят сквозь нее. Люди нанимаются на работу, меняют должности и увольняются. Участники значительно расходятся в своих идеях, восприятии проблему опыте, оценках и образовании. Проблемы и решения, осознаваемые одним менеджером, будут отличаться от проблем и решений, осознаваемых другим. 
  
 4. Благоприятные возможности для выбора. Благоприятные возможности для выбора — это, как правило, случаи, когда организация принимает решение. Они появляются тогда, когда подписываются контракты, увольняются люди или дается санкция на выпуск новой продукции. Кроме того, они возникают, когда наблюдается «нужный набор» участников, решений и проблем. Так, менеджер, которого вдруг посетила хорошая идея, может внезапно распознать проблему, к которой ее можно применить, и, таким образом, может предоставить организации благоприятную возможность для осуществления выбора. Когда проблемы и предложенные решения совпадают, это зачастую приводит к урегулированию проблемы. 
  
  С учетом концепции четырех потоков общая схема принятия решений в организации приобретает случайный характер. Проблемы, предлагаемые решения, участники и выбранные решения — все это проходит через организацию. В определенном смысле, организация является большой корзиной для мусора, в которой все эти потоки смешиваются, как показано, на рис. 1. Если проблема, решение и участник случайно соединяются в одной точке, то проблема может быть урегулирована; но если решение не подходит данной проблеме, проблема может остаться нерешенной. Таким образом, наблюдая организацию в целом и рассматривая ее в крайней степени неопределенности, можно увидеть, что есть проблемы, которые не решаются, и есть решения, которые не срабатывают. Решения не поддаются упорядочиванию и не являются результатом пошаговой логической последовательности. Ситуация может быть настолько сложной, что решения, проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга. Когда они сталкиваются, то какие-то проблемы решаются, но большинство так и остаются нерешенными.