В то же время руководители
призваны участвовать в коллегиальной
выработке решений с участием руководителей
вышестоящего и нижестоящего уровней,
компаньонов, смежников, подчиненных специалистов,
советников, общественных и профсоюзных
лидеров. Это в основном деятельность
совещательного характера.
Коллективная деятельность
— это работа руководителя с производственным,
трудовым коллективом, с исполнителями.
В ходе контактов, общения с работниками
руководитель выясняет социально-психологическую
обстановку в коллективе, выслушивает
мнения и жалобы работников, сообщает
им о готовящихся и принятых решениях,
обосновывает необходимость и целесообразность
осуществления планов, мероприятий, побуждает
их к эффективной, качественной работе.
Контакты с исполнителями могут носить
характер производственных совещаний,
встреч, посещения подразделений, рабочих
мест, личных приемов.
Более определенным образом
очерчен, определен труд специалистов
(инженеров, техников, экономистов и др.),
которые разрабатывают и внедряют новые
или усовершенствованные виды продукции,
технологические процессы, а также формы
организации труда и управления, обеспечивают
предприятие необходимой документацией,
материалами, ремонтным и другим обслуживанием,
осуществляют коммерческую деятельность,
т. е. выполняют определенную функцию или
часть функции. В деятельности специалистов
сочетаются творческие и повторяющиеся
операции, хотя и между ними (специалистами)
также имеются существенные различия.
Специалисты, будучи консультантами,
советниками, помощниками руководителя,
выполняя работы, необходимые для управления,
сами редко уполномочены принимать решения,
входящие в компетенцию их руководителя.
Но они оказывают огромное влияние на
принятие управленческих решений, выдвигая
и обосновывая определенные варианты
таких решений и участвуя вместе с руководителем
в выборе конечного варианта, убеждая
его в пользу того или иного решения. При
некомпетентном в своем деле, недостаточно
грамотном руководителе судьба управленческого
решения чаще всего находится в руках
специалистов.
Технические исполнители (секретари,
делопроизводители, расчетчики и другие)
выполняют разнообразную работу, связанную
с обеспечением деятельности руководителей
и специалистов. Труд их принято считать
наиболее простым в управлении, в определенной
мере так оно и есть. Причем в их труде
преобладают повторяющиеся операции.
Хотя и по мере увеличения использования
компьютерной и другой информационной
техники в производстве и управлении,
значительного увеличения объемов управленческой
информации, необходимости ее систематизации,
отсеивания избыточной информации труд
вспомогательного персонала резко усложняется,
требует подготовки, знаний, опыта, все
более влияет на качество управленческих
процессов в целом. Кроме того, повышается
доля в нем творческих операций.
1.2.3. Виды управленческого
труда
В современных условиях может
быть выделено 3 вида управленческого
труда: эвристический, административный
и операторный.
Эвристический труд — это прежде
всего труд руководителей и специалистов.
Он в наиболее полной мере отражает природу
творческой умственной деятельности,
ее психофизиологическую сущность.
По своему содержанию эвристический
труд состоит из двух видов операций: аналитических
и конструктивных.
Аналитические операции заключаются
в получении и восприятии необходимой
для принятия решений информации. К числу
таких операций в зависимости от форм
и методов их выполнения относятся: рассмотрение
и изучение различных документов и литературных
источников; проведение устных бесед,
опросов и непосредственных наблюдений;
изложение результатов анализа в соответствующих
документах (справках, докладах, аналитических
обзорах); постановка или уточнение диагноза
существующего положения.
Конструктивные операции связаны
с подготовкой и принятием разного рода
решений. Эти операции различаются в зависимости
от содержания, характера и сложности
решений, а также от соответствующих методов
их индивидуального и коллективного поиска.
Административный труд — это
специфический вид умственного труда,
функциональным назначением которого
является непосредственное управление
действиями и поведением людей в процессе
их трудовой деятельности.
Процесс административного
труда складывается из выполнения следующих
организационно-административных операций:
служебно-коммуникационных (передача
и прием устной информации путем телефонных
переговоров, обхода рабочих мест, приема
сотрудников и посетителей, передвижения
в пределах предприятия); распорядительных
(доведение решений до исполнителей путем
отдачи устных распоряжений, письменных
приказов, указаний, установления заданий
исполнителям или утверждения составленных
ими личных планов работы, устного инструктажа
в процессе выполнения заданий и поручений,
составления и утверждения письменных
инструкций); координационных (взаимная
увязка работы подразделений и служб путем
проведения совещаний и заседаний, составления
плана-графика выполнения работы с указанием
исполнителей и сроков); контрольно-оценочных
(контроль исполнения приказов, решений
совещаний, планов, заданий, поручений,
оценка работы подразделений и исполнителей,
поощрения и взыскания).
Операторный труд — это главным
образом труд технических исполнителей
по выполнению стереотипных, повторяющихся
операций, необходимых для информационного
обеспечения производственных и управленческих
процессов.
Следует заметить, что содержание
труда административно- управленческих
работников не остается неизменным. Как
показывают исследования, учетные, информационные
и документационные операции занимают
у них пока до 70% рабочего времени. Однако
в результате применения руководителями
и специалистами технических средств,
передачи стереотипных, малосодержательных
функций машинам, создания новых методов
и средств труда, совершенствования организации
управления существенно меняется содержание
их труда, повышается в их работе удельный
вес творческих операций3.
1.3. Основные подходы
к управлению и их характеристика.
Экономический подход. Экономический подход к управлению
дал начало концепции использования трудовых
ресурсов. В рамках этого подхода ведущее
место занимает техническая (в общем случае
инструментальная, т.е. направленная на
овладение трудовыми приемами), а не управленческая
подготовка людей на предприятии. Организация
здесь означает упорядоченность отношений
между ясно очерченными частями целого,
имеющими определенный порядок. В сущности
организация — это набор механических
отношений, и действовать она должна подобно
механизму: алгоритмизированно, эффективно,
надежно и предсказуемо.
Среди основных принципов концепции
использования трудовых ресурсов можно
выделить следующие:
- обеспечение единства руководства
— подчинённые получают приказы только
от одного начальника;
2) соблюдение строгой
управленческой вертикали — цепь
управления от начальника к
подчиненному спускается сверху
вниз по всей организации и
используется как канал для
коммуникации и принятия решения;
3) фиксирование необходимого
и достаточного объема контроля
— число людей, подчиненных одному
начальнику, должно быть таким, чтобы
это не создавало проблемы
для коммуникации и координации;
4) соблюдение четкого
разделения штабной и линейной
структур организации — штабной
персонал, отвечая за содержание
деятельности, ни при каких обстоятельствах
не может осуществлять властных
полномочий, которыми наделены линейные
руководители;
5) достижение баланса
между властью и ответственностью
— бессмысленно делать кого-либо
ответственным за какую-либо работу,
если ему не даны соответствующие
полномочия;
6) обеспечение дисциплины
— подчинение, дополнительность, энергия
и проявление внешних знаков
уважения должны осуществляться
в соответствии с принятыми
правилами и обычаями;
7) достижение подчинения
индивидуальных интересов общему
делу с помощью твердости, личного
примера, честных соглашений и
постоянного контроля;
8) обеспечение равенства
на каждом уровне организации,
основанного на доброжелательности
и справедливости, чтобы вдохновить
персонал к эффективному исполнению
своих обязанностей; заслуженное
вознаграждение, повышающее моральное
состояние, но не ведущее к
переоплате или перемотивированию.
Органический подход. В рамках органической парадигмы
последовательно сложились:
- концепция управления персоналом;
- концепция управления человеческими
ресурсами.
Именно органический
подход обозначил новую перспективу управления
персоналом, выведя этот тип управленческой
деятельности далеко за рамки традиционных
функций организации труда и зарплаты.
Кадровая функция из регистрационно-контрольной
постепенно стала развивающей и распространилась
на поиск и подбор работников, планирование
карьеры значимых для организации фигур,
оценку работников управленческого аппарата,
повышение их квалификации.
Акцентирование внимания на
человеческом ресурсе способствовало
рождению нового представления об организации.
Она стала восприниматься как живая система,
существующая в окружающей среде. В этой
связи использовались, как минимум, две
аналогии (метафоры), способствовавшие
развитию нового взгляда на организационную
реальность.
Первая, исходившая из отождествления
организации с человеческой личностью,
ввела в научный оборот такие ключевые
понятия, как цели, потребности, мотивы,
а также рождение, взросление, старение
и смерть или возрождение организации.
Вторая, приняв в качестве образца
для описания организационной реальности
функционирование человеческого мозга
(«организация как мозг, перерабатывающий
информацию»), позволила взглянуть на
организацию как на собрание частей, соединенных
линиями управления, коммуникации и контроля.
Гуманистический
подход. Развивающаяся в последнее
время гуманистическая парадигма исходит
из концепции управления человеком и из
представления об организации как культурном
феномене.
Организационная культура —
целостное представление о целях и ценностях,
присущих организации, специфических
принципах поведения и способов реагирования
становится одним из объяснительных принципов.
При этом культура рассматривается
сквозь призму соответствующих эталонов
развития, отраженных в системе знаний,
идеологии, ценностях, законах и повседневных
ритуалах, внешних по отношению к организации,
социальных общностей.
Влияние культурного контекста
на управление персоналом сегодня представляется
вполне очевидным. Например, в Японии организация
рассматривается не как рабочее место,
объединяющее отдельных работников, а
как коллектив. Для такой организации
характерны дух сотрудничества, взаимозависимость;
пожизненный найм превращает организацию
в продолжение семьи; между начальниками
и подчиненными устанавливаются паттерналистские
отношения.
Согласно гуманистическому
подходу культура может рассматриваться
как процесс создания реальности, которая
позволяет людям видеть и понимать события,
действия, ситуации определенным образом
и придавать смысл и значение своему собственному
поведению. Кажется, что вся жизнь человека
определяется писаными и особенно неписаными
правилами. Однако па самом деле обычно
правила являются лишь средством, а основное
действие разворачивается лишь в момент
выбора: какое из правил применять в данном
случае. Наше понимание ситуации определяет
то, какой набор правил мы используем.4
1.4.Функции и
методы менеджмента
Функция организации — это формирование структуры организации,
а также обеспечение всем необходимым
для ее работы — персоналом, материалами,
оборудованием, зданиями, денежными средствами.
В любом плане, составляемом в организации
есть создание реальных условий для достижения
запланированных целей, часто это требует
перестройки структуры производства и
управления с тем, чтобы повысить их гибкость
и приспособляемость к требованиям рыночной
экономики. При планировании и организации
работы руководитель определяет, что конкретно
должна выполнить данная организация,
когда и кто, по его мнению, должен это
сделать. Если выбор этих решений сделан
эффективно, руководитель получает возможность
воплотить свои решения в реальность,
используя важную функцию менеджмента,
как мотивация.
Функция мотивации — это деятельность, имеющая целью активизировать
людей, работающих в организации, и побудить
их эффективно трудиться для выполнения
целей, поставленных в планах. Для этого
осуществляется их экономическое и моральное
стимулирование, обогащается само содержание
труда и создаются условия для проявления
творческого потенциала работников и
их саморазвития. С конца XVIII по XX век было
распространенное мнение, что люди всегда
будут работать лучше, если у них есть
возможность заработать больше. Считалось,
таким образом, что мотивация — это простой
вопрос, который сводится к предложению
предоставления соответствующих денежных
вознаграждений в обмен на усилие. Руководители
узнали, что мотивация — это результат
сложной совокупности потребностей, которые
постоянно изменяются.
Функция контроля — это процесс, обеспечивающий достижение
целей организации. Существуют три аспекта
управленческого контроля. Первый аспект —
установление стандартов — это точное
определение цели, которая должна быть
достигнута в определенное время. Оно
основывается на планах, разработанных
в процессе планирования. Второй аспект —
это измерение того, которое было в действительности
достигнуто в определенный период, и сравнения
достигнутого с ожидаемыми результатами.
Если эти обе фазы выполнены правильно,
то руководство организации не только
знает о том, что в организации существует
проблема, ему известен и источник этой
проблемы. Третий аспект — стадии, на которой
выполняются действия, если это необходимо,
для коррекции серьезных отклонений от
начального плана. Одно из возможных действий —
пересмотр целей для того, чтобы они стали
реальнее и отвечали ситуации. Контроль —
это критически важная и сложная функция
управления. Одна из важнейших особенностей
контроля, которую следует учитывать в
первую очередь, состоит в том, что контроль
должен быть всеобъемлющим.