История управленческой мысли

 

Следующим действием в  процессе планирования является определение  целей, к достижению которых организация  стремится на рассматриваемом отрезке  времени.

 

Цели могут быть простыми и сложными, укрупненными и детальными, иерархически упорядоченными, формулироваться  непосредственно или представляться в виде дерева целей. Легче достичь  тех целей, которые четко представляешь, и практически невозможно достичь  тех целей, которые и сформулировать то четко не удалось. Завершающим действием в процессе планирования является определение конкретных путей достижения поставленных целей. Оно включает определение основных этапов работ и их технологической последовательности, сроков исполнения, исполнителей всех предусмотренных работ, ресурсное обеспечение всех этапов. Планирование в организации должно осуществляться непрерывно, т.е. должен осуществляться анализ состояния организации, периодически уточняться цели, которые ставит перед собой организация, корректироваться пути достижения целей. Необходимость в непрерывном процессе планирования вызывается, во-первых, возможностью достижения некоторых из поставленных ранее целей или выяснением невозможности достижения части целей; во-вторых, неопределенностью будущего, в частности изменениями внешних условий, отклонением хода реализации планов от ожидаемого сценария, возникновением новых задач и потерей актуальности старых и т.д.

 

Организация работ.

 

Для того чтобы организация  была эффективно управляемой, чтобы  было обеспечено достижение целей с  помощью людей, входящих в ее состав, и выделенных ресурсов, она должна быть эффективно организованной. Здесь  нам приходится использовать термин "организация" в двух смыслах. Первый смысл этого термина соответствует - предприятию, фирме, банку и т.д., т.е. определенному социальному институту, а второй - процессу (например, организация  производственного совещания, деловой  встречи, выполнения принятых ранее  решений). Структура организации  должна обеспечивать выполнение работ, предусмотренных в плане, распределение  обязанностей между ее членами, рациональное использование ресурсов, выделенных для их выполнения. В основе хорошей  организации работ, с одной стороны, делегирование руководством заданий  и полномочий по выполнению запланированных  работ подчиненным, а с другой - ответственное выполнение полученных заданий и эффективное использование полномочий подчиненными.

 

Мотивация и контроль.

 

Мотивация является одной  из основных функций процесса управления. С помощью мотивации обеспечивается выполнение предусмотренных планом заданий и осуществление полномочий, которые делегированы руководителем  подчиненному. В древности основной мотивацией для большинства работников был кнут. С конца XVIII и по XX в. считалось, что проблема мотивации работников решается просто: чем больше работник сделал, тем больше получил. Именно такого взгляда на мотивацию придерживались и представители школы научного управления. Однако последующее изучение проблемы мотивации показало, что  экономические стимулы являются лишь одним из мотивов, определяющих отношение работника к своему труду. На самом деле мотивация должна учитывать сложную совокупность потребностей, и мотивировать работников можно, обеспечивая в случае хорошей  работы удовлетворение этой совокупности.

 

Контроль в процессе выполнения работ в соответствии с принятыми  планами могут произойти серьезные  изменения внешних или внутренних условий. Например, может измениться законодательство, конъюнктура рынка, могут появиться новые технологии, открывающие пути резкого повышения  качества выпускаемой продукции, и  т.д. Жизнеспособная организация должна иметь эффективно действующий механизм обратной связи, позволяющий адекватно  реагировать на происходящие изменения. Неадекватная или несвоевременная  реакция может привести организацию  к большим неоправданным материальным потерям. Контроль как управленческая функция предполагает, прежде всего  обеспечение достижения поставленных организацией целей.

 

Контроль в современном  понимании этой управленческой функции  предусматривает, во-первых, установление стандартов, т.е. четко сформулированных и обозначенных целей, достижение которых  запланировано организацией, во-вторых, измерение степени достижения целей  и сравнение ее с теми результатами, достижение которых предполагалось. Это позволяет определить проблемы, возникающие при реализации планов организации.

 

Анализ наметившихся отклонений в реализации планов организации, особенно если эти отклонения значительны, позволяет  определить, какие действия необходимы для того, чтобы добиться достижения поставленных организацией целей, выполнения намеченных планов, по возможности  избегая потерь. Серьезные отклонения в выполнении планов могут приводить  к необходимости их соответствующей  корректировки.

 

Связующие процессы управления. Для эффективного осуществления  функций управления необходимы связующие  процессы, такие, как принятие решений  и коммуникация.

 

Принятие решения.

 

Принятие решений присутствует при осуществлении всех управленческих функций, поскольку и при планировании, и при организации, и при мотивации, и при контроле необходимо принимать  управленческие решения. Действительно, не приняв соответствующего решения, нельзя реализовать ни одну из перечисленных  выше функций управления.

 

При принятии решения перед  руководителем стоят две задачи: выработать возможные варианты решений  и из них выбрать наилучшее. Развитие современной науки об управлении, активное использование компьютерной техники, возрастающие объем и сложность  информации делают процесс выработки  и принятия управленческого решения тем "узким местом", которое наиболее чувствительно к малейшим изменениям в выборе эффективного пути реализации той или иной управленческой идеи.

 

Коммуникация.

 

Важную роль при принятии управленческого решения играет информация. Процесс, с помощью которого может быть получена или передана управленческая информация, называется коммуникацией.

 

Очевидно, что без процесса коммуникации, без передачи информации от субъекта управления к объекту  управления и наоборот, без того, чтобы передаваемая информация была правильно понята, эффективная работа системы управления невозможна. Без  наличия коммуникации невозможно договориться об общей цели, объединяющей группу людей, которая лежит в основе любой организации. Без коммуникации невозможны ни планирование, ни организация, ни мотивация, ни контроль. Если чисто  технические проблемы передачи информации, как правило, не вызывают особых трудностей, то выбор наиболее понятного и  эффективного способа представления  передаваемой управленческой информации во многом определяет эффективность  системы управления.

 

Системный подход.

 

Одним из существенных недостатков  школ управления, рассмотренных нами ранее, является то, что они, как правило, концентрировали свое внимание на одном, правда достаточно важном, аспекте  деятельности организации и не рассматривали  организацию в целом, как единую систему. "Система - это некоторая  целостность, состоящая из взаимозависимых  частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого".

 

Современное техническое  устройство, прибор, изделие - система, состоящая из взаимозависимых частей. Живой организм - очень сложная  система.

 

Считается, что организация  имеет такие составляющие части, как структура, задачи, технологии, люди, цели. Очень важно для понимания  системы как единого целого, что  части системы взаимосвязаны  и изменение одной из них может  повлечь изменения, и достаточно значительные, других ее частей. Например, выход из строя конвейера по производству продукции, выпускаемой предприятием, может повлечь за собой срыв поставок, возникновение новых задач по замене устаревшего оборудования, ввод в действие новых технологических  линий и т.д. Снижение качества выпускаемой  продукции может повлечь ухудшение  позиций на рынке сбыта, уменьшение прибыли, возникновение проблем  с кредиторами и т.д.

 

Системный подход к управлению позволил руководителю по-новому взглянуть  на управляемую им организацию - как  на единый организм - и четко понять, что любое управленческое воздействие  на одну из частей системы, как правило, сказывается и на других ее частях. Примеров этому настолько много, что каждый специалист в области  управления без труда может их привести. Важным фактором также является воздействие на организацию как  на систему окружающей среды и  организации на окружающую среду.

 

Как известно, системы бывают открытые и закрытые.

 

Закрытые системы существуют изолированно от внешней среды. Они  имеют фиксированную границу  и функционируют за счет собственных  ресурсов, добиваясь осуществления  целей независимо от изменений, происходящих во внешней среде.

 

Открытые системы, в отличие  от закрытых, непосредственно связаны  с внешней средой многочисленными  каналами. Это и сырье, и энергия, и капитал, и трудовые ресурсы, и  информация, поступающие, например, в  такую систему, как организация, из внешней среды. Это и продукция или услуги, которые оказывает организация, и прибыль, которую она получает, и рынки сбыта, где реализуется выпускаемая продукция, социальные и экологические последствия ее деятельности. Руководитель должен четко осознавать, что он управляет, как правило, открытой системой, каковой является его организация. Надо осознавать также, что в процессе управления руководителю приходится иметь дело со сложными системами. Организация состоит, как правило, из подсистем, имеющих свои функции и назначение, которые, в свою очередь, являются системами. Например, организация может включать: производственную подсистему, которая осуществляет выпуск продукции; плановую подсистему, которая разрабатывает стратегию и тактику развития организации; маркетинговую подсистему, которая определяет стратегию и тактику организации на рынках сбыта; кадровую подсистему, которая обеспечивает основные подсистемы организации профессиональными кадрами, и т.д. Прежние школы управления уделяли основное внимание, как правило, одной из подсистем организации. Так, бихевиористская школа основное внимание уделяла социальной подсистеме, школа научного управления - технической (производственной) подсистеме и т.д. Основная заслуга системного подхода состоит в том, что он объединил в процессе управления отдельные составляющие системы - подсистемы - в единую систему, каковой является организация. Он позволил осознать, что управлять надо не только отдельной системой организации, но и всей организацией в целом, принимая во внимание сложные взаимосвязи, существующие внутри системы, и разностороннее ее взаимодействие с окружающей средой.

 

Ситуационный подход.

 

Согласно ситуационному  подходу, в основе управления лежит  ситуация, которой надо управлять. Ситуации, в которых надо принимать управленческие решения, достаточно разнообразны, и  руководитель должен найти и принять  эффективное решение в каждой из ситуаций, с которой приходится ему и организации, которой он руководит, сталкиваться.

 

Если системный подход, развитием которого является ситуационный подход, установил единство взаимодействующих  частей системы, то ситуационный подход позволил обеспечить профессиональный подход к упрочнению конкретной ситуацией, в которой часто задействованными оказываются различные подсистемы, входящие в состав организации. Ситуационный подход, возникший в конце 60-х  годов, не считает достижения предшествовавших школ и подходов ошибочными, он дает лишь инструментарий для эффективного управления организацией, рассматривая процесс управления как последовательность управленческих решений в конкретных ситуациях принятия решения.

 

Конечно, понимание того, что ситуация является основным элементом  управления, было и ранее. Так, Мэри Фоллетт еще в 20-х годах говорила о "законе ситуации". Однако только развитие и достижения каждой из школ управления в совокупности и системного подхода, позволившего объединить их достижения, способствовали подойти вплотную к  разработке эффективного инструментария для управления ситуацией - для ситуационного  подхода. Одной из основных особенностей ситуационного подхода является то, что он сочетает возможности  системного подхода и количественного  подхода.

 

Ситуационный подход можно  представить в виде четырех шагового процесса.

 

1. Руководитель должен  быть знаком с методами и  технологиями профессионального  управления. Он должен иметь представление  о процессе управления, об индивидуальном  и групповом поведении, о системном  анализе, методах планирования  и контроля, количественных методах  принятия решений.

 

2. Управленческие методики  обладают сильными и слабыми  сторонами, в разных ситуациях  принятия решения они по-разному  эффективны. Приступая к проведению  ситуационного анализа, необходимо  предвидеть возможные результаты  управленческих воздействий, которые будут предприняты в соответствии с теми или иными рекомендациями.

 

3. Необходимо правильно  понимать и интерпретировать  ситуацию, уметь правильно определять  факторы, оказывающие решающее  воздействие на развитие ситуации, и предвидеть те изменения,  которые может повлечь за собой  смена наиболее влиятельных факторов.

 

4. Используя системный  подход, необходимо находить управленческие  воздействия, дающие минимальный  отрицательный эффект в конкретной  ситуации принятия решения, обеспечивая  достижение целей, стоящих перед  организацией, наиболее эффективным  способом.

 

Наиболее важная часть  ситуационного подхода - выделение  переменных, определяющих развитие ситуации. Естественно, при этом нет необходимости  отслеживать все переменные, влияющие на развитие ситуации, поскольку влияние  многих из них незначительно. Необходимо выделять и отслеживать изменение  действительно важных переменных.

 

Возможность проанализировать ситуацию и заранее предвидеть ожидаемые  ее изменения гораздо более эффективна, чем использование метода проб и  ошибок. Она позволяет порой избежать значительных потерь ресурсов и времени. Помимо своей универсальности и  возможностей широкого практического  использования ситуационный подход позволил установить основные переменные, определяющие поведение организационных  структур и лидерства. Именно в рамках ситуационного анализа получил  широкое распространение так  называемый метод сценариев, оказавшийся  эффективным инструментом выработки  управленческих решений в сложных  ситуациях управления современной  организацией и широко используемый сегодня многими эффективными управляющими.