Кадровая политика

Управление персоналом в  зарубежных компаниях предполагает непременную мотивацию кадровых инноваций, заинтересовывающую исполнителя в их применение.

Серьезный вопрос связан с  побуждением работников к обновлению организации. Для этого задействуются  экономические, социальные, морально –  психологические и другие интересы людей. Параллельно приходится нейтрализовать работников, противодействующих переменам. Алгоритм таков: готовится «почва»  для нововведения, среди руководства  выявляются люди, способные придать  изменениям стартовый импульс. Затем  анализируется поведение ведущих  работников, выступающих «за» и «против» изменений, определяется соотношение  потенциалов этих групп. После этого  принимаются меры по устранению излишнего  сопротивления, страха перед нововведениями: работниками разъясняется их необходимость, выгодные для деятельности фирмы  последствия.

Очень важно, чтобы информация дошла до каждого сотрудника, тогда  можно рассчитывать на формирование реальной «опорной базы» из числа  сторонников преобразований. Потенциальное же «сопротивление» нейтрализуется путем уступок, материальных стимулов и т.д. мотивируются и работники – инноваторы: им предоставляются различные льготы, подчеркивающие их особый статус и высокое положение (служебные автомобили, отпуска, почетные титулы и знания, зарубежные поездки и т.п.), наиболее ценным кадрам – особые условия труда (отдельный кабинет, 6-, 12- месячный творческий оплачиваемый отпуск, возможности для повышения квалификации, изучения иностранных языков и др.), а также более высокую социальную защищенность (дотации на жилище, предоставление готовых домов и квартир, выдача ссуд на приобретение дома, оплата аренды, подключение к корпоративным пенсионным и страховым системам, участие в прибыли, оплата образования детей, медицинское обслуживание и т.д.). Кроме того, в процессе реорганизации используются поощрения в форме различных премий: за счет текущие результаты разработки и реализации; за выдвижение и начальную проработку новой идем и проекта; за успешное решение комплекса задач на определенном этапе проекта и т.д.

Деловая оценка персонала  позволяет определить место работника  в организационной структуре, разработать  программу его развития, установить критерии и размер оплаты труда, выявить удовлетворенность сотрудника своей работой. Она проводится при отборе кандидатов на вакантные должности и аттестации персонала, которую рекомендуется проводить не реже одного раза в год. В первом случае предусматриваются предварительное собеседование, анализ анкетных данных, наведение справок о кандидате, проверочные испытания, тестирование, медицинское освидетельствование, основное собеседование, подготовка экспертного заключения. Во – втором – предварительная оценка сотрудника его внешним окружением, обобщение руководителем поздравления полученных данных, беседа с подчиненным, подготовка экспертного заключения и передача его в службу управления персоналом.

В ряде случаев уместна  оценочная беседа сотрудника с членами  аттестационной комиссии. При необходимости  используются дополнительные оценки –  по результатам обучения, по контролю хода адаптации сотрудников т.п. Один из важнейших вопросов при разработки методики деловой оценки персонала – определение ее критериев и показателей.

При всем многообразии показателей  их можно классифицировать по группам  и рассматривать в качестве критериев  оценки соответствия сотрудника требованиям  должности или рабочего места:

• результативность труда - качество выполнения служебных обязанностей, привлечение новых;
• условия повышения результативности труда – выполнение сотрудником функций планирования, организации, контроля и др. по отношению как к внешним объектам, так и к собственной деятельности; реализация руководителем мотивационной, представительской и консультационной функций;
• профессиональное поведение – способность к сотрудничеству и взаимозаменяемости; соблюдение установленных сроков заданий; готовность к дополнительной нагрузке и ответственности; корректность в отношениях с клиентами, подчиненными и т.п.

Способ оценки должен быть как можно более объективным. Рекомендуется использовать не один, а несколько различных методов.

Методы оценки управления персоналом приводится к созданию коммуникативной  сети, к соединению с помощью информационных потоков, участвующих в информационном процессе индивидов, что создает  новые условия для развития мотивации  персонала. В организации существуют горизонтальные, вертикальные и диагональные связи вертикальные строятся по иерархии руководства, горизонтальные осуществляются между равными по уровням индивидам  или структурными подразделениями, диагональные – между начальниками и подчиненными. На основании этих связей создается реальная структура  организации.

Существуют устоявшиеся  образцы коммуникативных сетей  «вертушка», «кружок», «колесо», «цепочка». В сетях типа «кружок» члены группы могут вступать в контакты только с теми, кто расположен рядом с  ними. В сетях типа «колесо» представлена формальная, централизованная структура  руководства, в рамках которой подчиненные  контактируют друг с другом через  своего начальника.

В процессе управления и  мотивации персонала возможны конфликты. Конфликты можно классифицировать по способам их разрешения (антагонистические, компромиссные); по природе возникновения (социальные, организационные, эмоциональные); по направленности воздействия (вертикальные, горизонтальные); по степени выраженности (открытые, скрытые, потенциальные); по количеству участников, задействованных в конфликте (внутриличностные, межличностные, межгрупповые). Поэтому кадровый менеджмент включает управление конфликтами – целенаправленной устранение (минимизацию) причин, породивших конфликт, и/или коррекцию поведения его участников.

Некоторое время назад  в западных компаниях получил  развитие так называемый маркетинг  персонала, включающий разработку профессиональных требований к работникам, определение  качественной потребности в них, расчет затрат на их пользование, выбор  источников и путей обеспечения  потребностей в персонале.

Российскими компаниям, перенимающим зарубежный опыт использования мотивации  в управлении персоналом, следует  обратить внимание на проводимые их «коллегами»  кадровые реформы, направленные на кардинальное обновление человеческого потенциала в соответствии с качественно  новыми целями и задачами развития социально – экономических систем и структур.

Кадровая реформа предполагает разработку соответствующих стратегических и тактических целей, приоритетов, плана реформы (имея в виду мероприятия, этапы, результаты, определение состава  исполнителей, необходимых ресурсов), ее нормативно – методического и  мотивационного обеспечения. Критерии оценки кадровой реорганизации на разных фазах ее реализации охватывают: величину финансовых затрат и отдачи на вложенный  капитал, степень риска и неопределенности, скорость распространения информации о нововведениях реформы, соответствие реформы существующим нормам и ценностям, возможности реализации ее по частям и возврата к прежней практике, влияние на межличностные отношения.

Результаты кадровых преобразований могут проявиться не сразу. При этом эффективность изменений напрямую зависит от того, насколько хорошо продуман механизм их реализации.

Заключение

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

* своевременное укомплектование  кадрами рабочих и специалистов  в целях обеспечения бесперебойного  функционирования производства, своевременного  освоения новой продукции;

* формирование необходимого  уровня трудового потенциала  коллектива предприятия при минимизации  затрат (экономия в разумных пределах  издержек, связанных с наймом  работников, подготовкой кадров  с учетом не только расходов  в текущем периоде, но и на  последующую переподготовку и  повышение квалификации и т.д.);

* стабилизацию коллектива  благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для  квалификационного роста и получения  других льгот;

* формирование более высокой  мотивации к высокопроизводительному  труду;

* рациональное использование  рабочей силы по квалификации  и в соответствии со специальной  подготовкой и т.д.

Список литературы

1. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. – М.: ГЕЛАН, 2001.
2. Е.В. Маслов. Управление персоналом предприятия. – М.: ЮНИТИ, 2000.
3. Основы управления персоналом: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2003.
4. Рофе А.И., Ерохина Р.И., Пшеничный В.П., Стрейко В.Т. Экономика труда: Учеб. пособие / Под ред. проф. А.И. Рофе. – М.: МИК, 1995.
5. Управление персоналом: учебник. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2003.
6. www.kadrovik.ru
7. www.sk.kadrovik.ru
8. www.top-personal.ru