Кадровая политика в организации на примере ОАО «ЛУКОЙЛ»

- исследование атмосферы внутри предприятия;

- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная  реализация кадровой стратегии, а также  одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной  области управления кадрами.

Кадровая  политика предприятия - это целостная  кадровая стратегия, объединяющая различные  формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы  по использованию рабочей силы. 
       Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем. 
       Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

 

1.2 Критерии оценки кадровой политики

 

Для полного  анализа кадровой политики любого предприятия  необходимо выделить критерии оценки:

• количественный и качественный состав персонала;
• уровень текучести кадров;
• гибкость проводимой политики;
• степень учета интересов работника / производства и т.д.

Количественный  состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на категории:

• руководствующий,
• менеджерское звено,
• обслуживающий персонал,
• на мужчин и женщин,
• пенсионеров и лиц, не достигших 18-летнего возраста,
• работающих и находящихся в отпусках (напр. по уходу за ребенком, без содержания и пр.),
• на работающих в центральном отделении или филиалах и т.п.

Качественный  состав в свою очередь организации  обычно подразделяется на сотрудников  с высшим, средним специальным, средним  и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы.

Уровень текучести кадров – один из самых  показательных критериев кадровой политики предприятия. Конечно, текучесть  кадров можно рассматривать и  как положительное явление, и  как отрицательное. Во-первых, расширяются  возможности работника, и увеличивается  его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия  «освежается», происходит приток новых  людей, а, следовательно, новых идей. Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

Степень учета интересов работника рассматривается  в сравнении со степенью учета  интересов производства. Исследуется  наличие или отсутствие индивидуального  подхода к работникам предприятия.

 

1.3 Формирование корпоративной кадровой политики

 

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности  предприятия – обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При  этом необходимо иметь в виду, что  работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается  приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить  к желаемому результату в отношении  любого вопроса или проблемы в  кадровой сфере.

Формирование  кадровой политики организации должно происходить в следующей последовательности:¹

- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

- планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров;

- создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга;

- формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда;

- обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров;

- анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.  

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих  организаций (на отечественном рынке  это свойственно предприятиям, тесно  работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление  о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится  в стадии формирования. Если мы создаем  предприятие и заинтересованы в  том, чтобы кадровая политика проводилась  осознанно, то необходимо осуществлять следующие этапы по проектированию кадровой политики:

1. нормирование;
2. программирование;
3. мониторинг.

Нормирование. Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работы важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие в организации представления об идеальном сотруднике, принципах взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требованиях к развитию определенных способностей и умений.

Программирование. Цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, и согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры, основанной на «семейных ценностях», при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций.

Мониторинг персонала. Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала  на постоянной основе, множество отдельных  программ кадровой работы (по крайней  мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание  благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных  между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации  могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы  диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы  принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием.²

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а  также уровня планирования можно  выделить кадровые программы разного  типа, ориентированные на решение  оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные  направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые  этапом развития организации.

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации  в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

На кадровую политику в  целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий  влияют факторы двух типов: внешние  по отношению к организации и  внутренние. Факторы внешней среды  могут быть объединены в две группы:

1. нормативные ограничения; 

2. ситуация на рынке  труда. 

Например, присутствие в  нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб  управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и  ориентации персонала.

Ориентируясь  на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный  и профессиональный состав свободной  рабочей силы.

Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые  так или иначе вовлечены работники  или кандидаты на работу. Стратегию  деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

  Таблица 3. Важнейшие принципы формирования кадровой политики организации

Направления	Принципы	Характеристика
Концепция  управления  персоналом	Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных  целей (основной).	Необходимость искать честные компромиссы  между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтения интересам  организации
Подбор персонала	Принцип соответствия     Принцип профессиональной компетенции Принцип практических достижений     Принцип индивидуальности	Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека Уровень заданий, соответствующий  требованиям должности Требуемый опыт, руководящие  способности (организация собственной  работы и подчиненных) Облик, уровень развития интеллекта, характер, намерения, стиль  руководства
Оценка и аттестация персонала	Принцип отбора показателей оценки.	Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, чистота оценок.
Направления	Принципы	Характеристика
Оценка и аттестация персонала	Принцип оценки квалификации     Принцип оценки существования  заданий	Пригодность, определение знаний, необходимых  для выполнения данного вида деятельности Оценка результатов деятельности
Расстановка персонала и формирование резерва	Принципы конкурсности Принцип ротации   Принцип индивидуальной подготовки Принцип проверки делом Принцип соответствия должности   Принцип регулярности оценки индивидуальных качеств, возможностей	Отбор кандидатов по конкурсной основе Полномерная смена должностей по вертикали и горизонтали Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе Эффективная стажировка на руководящих должностях Степень соответствия кандидата  на должность в настоящий момент Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей  и тому подобное
Развитие обучения персонала	Принцип повышения квалификации     Принцип самовыражения     Принцип саморазвития	Необходимость периодического пересмотра должностных инструкций для постоянного  развития персонала Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов  исполнения Способность и возможность  саморазвития
Мотивация и стимулирование персонала	Принцип соответствия оплаты труда, объема и сложности выполняемой работы Принцип равномерного сочетания  стимулов и санкций Принцип мотивации качественного  труда	Эффективная система оплаты труда     Конкретность описания задач, обязанностей и показателей Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4 Кадровая корпоративная политика – как часть корпоративной политики организации

 

Корпоратизм – это совладение собственностью корпоративного сообщества или партнерские, договорные отношения в удовлетворении личных и общественных интересов. Корпоратизм представляет собой компромиссное хозяйствование с целью обеспечения баланса интересов³.

Понятие «корпорация» - производное от корпоратизма – трактуется как совокупность лиц, объединившихся для достижения общих целей. Корпорация, - это, совокупность лиц, которые объединены для достижения одной общей цели, для осуществления совместной деятельности. Корпорация - широко распространенная в развитых странах форма организации предпринимательской деятельности, основой которой является долевая собственность, юридический статус и концентрация функций управления в руках верхнего эталона профессиональных управляющих, которые работают по найму.

Отличительная черта организации в форме  корпорации – это возможность  такого ведения деятельности, при  котором достигается относительное  равновесие интересов на основе консенсуса и компромиссов.

Россия, если не считать дореволюционного периода, прошла очень короткий период развития акционерных обществ. Поэтому говорить об успешной практике российского корпоративного управления не приходится. Цель корпоративной  стратегии – обеспечение надежного  конкурентного преимущества.

Связь управления персоналом можно отчетливо показать, если сравнить корпорацию и предприятие  малого бизнеса, предложив их аналогию с крупным танкером и моторной лодкой. Корпорации функционируют как  крупный танкер, который долго  еще идет по прямой после поворота руля. Поэтому, предусматривая такой поворот в деятельности корпорации, необходимо заранее спланировать необходимые кадровые изменения, подготовить нужные человеческие ресурсы. Малое предприятие может быстрее переориентироваться и подобрать необходимый персонал, не имея таких ресурсов и резервов, как корпорация. Неповоротливо малое предприятие быстро разоряется. Для малых предприятий нет необходимости разрабатывать стратегии в силу природы малого бизнеса. Оперативный маневр в изменяющихся рыночных условиях является основанием их устойчивости.

В условиях увеличивающейся конкуренции возрастает роль инвестиционной привлекательности, эффективного менеджмента и репутации  компаний для решения задачи эффективного управления корпорациями. Приходится решать широкий диапазон проблем, включая  как аспекты классического управления - финансами, кадрами, производством, ресурсами, инвестициями и пр., так и новые  для российской практики вопросы "правильных", цивилизованных взаимоотношений участников корпоративного управления.⁴