Кадровое планирование

Содержание

Кадровое  планирование: цели, задачи и виды ……………………………….3

Этапы кадрового планирования ………………………………………………6

Кадровая  стратегия как основа кадрового  планирования…………………. 8

Планирование персонала как определение потребности организации в человеческих ресурсах в будущем. Этапы планирования человеческих ресурсов…………………………………………………………………………14

Методы  расчета количественной потребности  в персонале………………..18

Планирование  расходов на персонал…………………………………………20

Список  литературы…………………………………………………………….24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

        Кадровое  планирование: цели, задачи и виды

        Кадровое планирование проводится для обеспечения соответствия персонала стратегическим и тактическим  целям организации.

        В литературе существует два подхода к определению  предмета кадрового планирования.

        Ряд авторов понимают под кадровым планированием «процесс обеспечения организации необходимым  количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в  правильное время».

        Большинство отечественных  специалистов рассматривают кадровое планирование как составную часть планирования на предприятии и определяют его как «направленную деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием».

        Цели и задачи кадрового планирования укрупненно представлены на схеме 1.

        Кадровое планирование осуществляется с учетом результатов  планирования других функциональных сфер деятельности организации.

        Содержание процесса кадрового планирования представлено на схеме 2.

        ¹

        Как видно из схемы 2 потребности в персонале прогнозируются путем составления прогнозов  предложения и спроса и установления того недостатка или избытка работников, который может проявиться в будущем.

        Различают несколько  видов планов по персоналу: но найму, обучению, использованию, сохранению и  др.

        Определение потребности в  персонале является первым этапом кадрового планирования, который включает определение качественной и количественной потребности.

        Планирование  использования кадров проводится с целью экономичного и справедливого по отношению к человеку распределения потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами.

        Планирование  высвобождения персонала призвано показать, кого следует сократить, где и когда. Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана.

        Планирование  обучения персонала призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.

        Планирование  сохранения персонала выделяется как самостоятельный вид кадрового планирования, т.к. от него во многом зависят имидж организации и ее микроклимат.

        В зависимости от горизонта планирования, т.е. длительности планового периода различают: 
• Краткосрочные планы (на период до 12 месяцев). 
• Среднесрочные планы (на период от 1 до 5 лет). 
• Долгосрочные планы (на 5 – 10 лет).

        Процесс планирования включает в себя три этапа:

оценка  наличных ресурсов,

оценка  будущих потребностей,

разработка  программы удовлетворения будущих  потребностей. 
 
 
 
 

       Этапы кадрового планирования

       Если  говорить об этапах кадрового планирования, то можно выделить следующие.

       I этап. Оценка наличных ресурсов. Сюда входит: определение числа сотрудников, занятых выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели (т.е. определение количественной потребности в персонале); выяснение профессиональных навыков сотрудников с указанием количества работников, ими обладающих (т.е. определение качественной потребности в персонале посредством использования системы инвентаризации трудовых навыков или специальностей).

       II этап. Оценка будущих потребностей. Это прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных перспективных целей (при этом учитываются такие факторы, как состояние национальной и региональной экономики, развитие технологии, состояние финансовых ресурсов компании, оборот средств, темпы роста, текучесть кадров, предстоящие увольнения в связи с истечением срока действия контракта, выходом сотрудников на пенсию и т. п. Для прогнозирования широко используются методы математической статистики, анализа тенденций, моделирования, экспертных оценок и т.д.).

       III этап. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей. По сути — это разработка конкретной программы действий для достижений установленных целей. Конечно же, такая программа имеет не только временной аспект, т.е. она должна включать в себя не только конкретный график и перечень мероприятий по привлечению, найму персонала, но и по подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации стратегических целей компании. Программа должна учитывать также и демографическую ситуацию в регионе, изменения на внешнем рынке труда, положения действующих норм трудового законодательства.

       Таким образом, службе управления персоналом важно добиваться не просто своевременного заполнения вакансий в соответствии со штатными расписаниями в целях поддержания на должном уровне объема производства или продаж. Надо еще так спланировать работу с персоналом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе персонала, работающего в компании, компетентных сотрудников и следить за тем, чтобы их в каждом подразделении становилось все больше и больше. Зачем? Чтобы удовлетворить требования, которые могут возникнуть в будущем. Этот процесс можно назвать «отслеживанием структуры рабочей силы». В соответствии с таким подходом профессиональный состав, квалификационный и образовательный уровень сотрудников должен определяться уже не по ее соответствию штатным расписаниям, разработанным в прошлом, и не на базе нынешнего технического уровня производства, а на основе прогнозов и оценок, сделанных в отношении требований к квалификации кадров для производства новых видов изделий, оказании новых услуг с использованием новой техники и новых перспективных технологий². 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Кадровая  стратегия как  основа кадрового  планирования

       Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль предприятию напрямую зависят от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе менеджеры компании. Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией.

       Стратегия - это генеральная линия развития предприятия, которая формируется  в ответ на изменения во внешней среде с учетом характеристик внутренней среды организации и является, по сути, замыслом организации своего будущего.

       Функциональной, производной от корпоративной стратегии  является кадровая стратегия. Мы считаем, что "кадровая стратегия" - это  прежде всего концепция работы с персоналом, концепция формирования, использования и развития человеческого ресурса, производная от бизнес-стратегии организации. Это генеральная линия в работе с персоналом, которая предполагает разработку состава и последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей, это замысел организации своего будущего в области управления персоналом.

       Кадровая  стратегия создает условия для  принятия решений, удовлетворяющих  и предприятие, и персонал организации. С ее помощью определяется, насколько реализуема общая стратегия организации и что необходимо изменить в работе с персоналом.

       В настоящее время можно выделить три варианта стратегий в отношении  персонала: стратегии инвестирования; стратегии стимулирования; стратегии вовлеченности. Конкретный вид эффективной стратегии зависит от экономического развития общества, его культуры, а также от отрасли и величины предприятия. Представляется, что со временем большее распространение получит стратегия вовлеченности, поскольку будет востребован творческий труд высококвалифицированных сотрудников, отождествляющих себя с работой и фирмой.

       Первым  шагом на пути формирования кадровой стратегии является выработка кадровой концепции. Кадровая концепция - это  основные принципы работы с персоналом, "миссия", связанная с кадровой подсистемой предприятия. В ней должны быть отражены основополагающие принципы, от которых отталкиваются кадровая служба и руководство предприятия во всем, что связано с приемом, увольнением, продвижением, ротацией, повышением квалификации и другими действиями, призванными обеспечить реализацию общей стратегии предприятия и наиболее оптимально использовать человеческие ресурсы. Кадровая концепция должна быть тесно увязана с миссией организации и обеспечивать базу для ее успешного выполнения.

       Следующим шагом при формировании кадровой стратегии является выработка стратегических целей работы с персоналом. Менеджерам, занимающимся формированием стратегии, следует четко понимать, что миссия организации, или в данном случае кадровая концепция, останется только хорошим намерением и замечательной идеей, если не будет реализована в конкретных долгосрочных планах. Следует четко определить, каких конкретных показателей в кадровой работе следует достигнуть и к какому сроку, чтобы добиться тех целей, которые выражены в кадровой концепции. Как и кадровая концепция, стратегические цели работы с персоналом должны быть сформированы в рамках и во исполнение общекорпоративных целей и в конечном счете миссии организации.

       Следующим шагом будет анализ тех возможностей и ограничений, которые имеются  внутри предприятия и в окружающей среде, т.е. анализ внешней и внутренней среды. Анализ внутренней среды организации  даст возможность ответить на вопрос, на какие рынки рабочей силы организации необходимо выходить и в каком количестве привлекать дополнительных работников, если для обеспечения стратегических целей необходимо такое привлечение; есть ли необходимость в сокращении штатов, переобучении и переквалификации; каким образом осуществлять мотивацию работников для повышения производительности их труда. Для этого прежде всего необходимо осуществить оценку наличных трудовых ресурсов и выявить возможности для более оптимальной расстановки кадров, а также определить возможные просчеты в системе мотивации и социального обеспечения персонала.

       При анализе внешней среды организации  также следует проанализировать, насколько данный рынок привлекателен  с точки зрения возможности для  компании получить то, что она хочет. Здесь должен быть рассмотрен круг проблем, который во многом идентичен кругу вопросов, рассматриваемых при формировании корпоративной стратегии. В частности, менеджерам следует проработать следующие проблемы: потенциал роста рынка; благоприятное или неблагоприятное влияние основных движущих сил; ситуация с миграцией, безработицей; возможность прихода/ухода крупных (или нескольких мелких) фирм; стабильность предложения рабочей силы; усиление или ослабление сил конкуренции; степень риска (неопределенности), связанного с будущим рынка, и др.

       Завершающим этапом творческой части процесса формирования кадровой стратегии предприятия  является выбор варианта кадровой стратегии. Качество выполнения этого этапа, а  также успешность всего процесса формирования стратегии в целом  во многом зависят от того, насколько добросовестно и ответственно подошли менеджеры ко всем предыдущим этапам. Выбор стратегической альтернативы базируется на кадровой концепции организации. В зависимости от того, привержена ли фирма в большей степени американским или японским методам работы с персоналом, по-разному будет осуществляться весь процесс управления персоналом.

       Реализация  кадровой стратегии - важная стадия процесса стратегического управления. Целью  процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.