Кадровое планирование на предприятии

 

Таким образом, нахождение оптимального соотношения между  стратегией развития самого предприятия  и стратегией управления персоналом в соответствии с имеющимися ресурсами, компетенцией персонала, его идеями, амбициями, инициативностью и предприимчивостью является ключевым фактором, определяющим конкурентоспособность и эффективность функционирования предприятия в условиях рынка [24, C. 14-19].

 

1. Основные мероприятия по формированию кадровой стратегии

 

Жизнеспособность и успешная деятельность фирм в настоящее время все больше определяется тем, насколько они готовы переключить свое внимание с традиционных методов управления персоналом на новые, более эффективные кадровые технологии. Приведенные разработки помогут сформировать оптимальную кадровую стратегию предприятия, реализация которой приведет к повышению степени эффективности управления человеческими ресурсами и предприятием в целом.

Таким образом, организация, для формирования стабильности своего положения, в соответствии с внутренним потенциалом и внешними возможностями может реализовывать различные кадровые стратегии

В период массовых сокращений на рынке труда появляется множество  высокопрофессиональных соискателей, которые были уволены недальновидными руководителями «под горячую руку». Необходимо не упустить такой шанс и провести поиск и подбор персонала. Открытая кадровая стратегия – предполагает комплектование кадров за счет внешних источников;

Открытая кадровая стратегия  используется руководством при неустойчивом положении предприятия, когда утеряны высококвалифицированные кадры, а внутренние трудовые ресурсы не соответствуют профессиональным требованиям.

Закрытая кадровая стратегия – предполагает комплектование кадров за счет внутренних источников. После проведения оценки качества персонала формируется ядро высококвалифицированных работников, из которых создается резерв управленцев.

Закрытая кадровая стратегия  реализуется на предприятии при  наличии ядра высококвалифицированных  работников, способных к повышению  своего профессионального уровня и адаптации к новым условиям деятельности предприятия [13, C. 27-31].

Для решения задач стратегии кадрового планирования в период кризиса предлагаем следующие мероприятия.

1. Оценить уровень  развития системы управления  персоналом.

проверить наличие и актуальность регламентирующих документов;

установить наличие  и эффективность действующей  системы мотиваций;

определить возможность  объединения дублирующих функций;

2. Сформировать команду адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития организации;

3. Выявить и сохранить ядро кадрового потенциала организации, то есть менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для нее;

4. Определить «узкие  места» системы управления персонала;

5. Сформировать комитет  по оптимизации численности персонала;

6. Реструктурировать кадровый потенциал в связи:

- с организованными преобразованиями в ходе реструктуризации управления предприятием;

- с реализацией инновационных процессов;

7. Снизить социально-психологическую напряженность в коллективе.

8. Обеспечить социальную защиту и трудоустройство высвобождаемых работников.

Придерживаясь данного  алгоритма управления персоналом на предприятиях, можно решить такую  кадровую проблему, как несоответствие численности работников критерию оптимальности в рамках определенной организационной структуры, что позволит предприятию эффективно работать в условиях рыночной экономики и избежать кризиса.

 

3.1.2 Экономическая эффективность проектов

совершенствования персонала

 

По расчетным данным, произведенным при анализе основных экономических показателей и фонда заработной платы можно сделать следующие выводы.

При увеличении численности персонала на 292% с 81 в 2006 г. до 237 человек в 2008 г. прибыль от реализации продукции увеличилась всего на 21,4% с 13615 в 2006 г. до 16530 тыс. руб. в 2008г.

Фонд заработной платы  увеличился с 415,9 в 2006 г. до 901,8 тыс. руб. в 2007 г. и до 1649,5 тыс. руб. в 2008 г. и составил перерасход в абсолютном отклонении 747,7 тыс руб. и 273,8 тыс. руб. в относительном отклонении.

Доля выручки от реализации в пересчете на одного работника вовсе сократилась и составила  480,2 тыс. руб. в 2006 г., 276,0 тыс. руб.  в 2007 г. и 232,5 тыс. руб. в 2008 г.

На такое положение дел, как правило, влияет рост оборотов компании, которые порождают увеличение количества задач, для решения которых руководители предпочитают набирать дополнительный штат. Впоследствии такие решения приводят к непропорциональному росту постоянных затрат и влекут за собой сокращение нормы прибыли, а также замедление развития компании.

При внедрении предложений  по совершенствованию кадровой стратегии  компании будет происходить поэтапная  плановая оптимизация и реструктуризация персонала, оптимизация наименее прибыльных бизнес процессов. Которая, позволит сократить постоянные затраты на заработную плату, аренду помещений для размещения персонала, складских и торговых площадей. Получить прибыль от реализации высвободившихся основных средств.

 

 

Произведем экономическое  обоснование внедрения стратегии.

Количество персонала  необходимое для ведения бизнес процессов при пересчете с учетом выручки предприятия на одного работника составит.

Если при выручке  в 2006 г. в 38900 тыс. руб. количество персонала было равно 81, и выручка на одного работника составляла 480,2 тыс. руб., то при выручке в 2008 г. в 55100 тыс. руб. и той же самой выручке на одного работника в 480,2 тыс. руб. потребуется:

55100 : 480,2 = 114 чел.

Т.е экономия по фонду  заработной платы при средней  зарплате на одного работника в 5800 руб. составит:

114 х 5800 = 621,2 тыс. руб. в мес.

1649,5 – 612,2 = 1037,3 тыс. руб. в мес.

1037,3 х 12 = 12447,6 тыс.руб. в год

Экономия на аренде помещений  для размещения персонала, при стоимости аренды квадратного метра в 200 руб. и арендуемой площади в 530 кв. м., составит;

530 х 200 = 106 тыс. руб. в мес.

106 х 12 = 1272 тыс. руб.  в год

На аренде складских  помещений при стоимости квадратного  метра 

50 руб. и общей площади  3500 кв.м. составит:

3500 х 50 = 175 тыс. руб.  в мес.

175 х 12 = 2100 тыс. руб. в год.

На аренде торговых площадей. При закрытии четырех наименее прибыльных магазина со средней стоимостью аренды в 40000 руб. в мес. составит:

40 х 4 = 80 тыс. руб.  в мес.

80 х 12 = 960 тыс. руб.  в год 

Итого экономия по всем направлениям оптимизации составит:

12447,6 + 1272 + 2100 + 960 = 16779,6 тыс.руб.

 

Рассмотрим экономическую  эффективность от внедрения предложений  на примере 2008 г.

Так как в расчет себестоимость  реализованной продукции входят все затраты на ее приобретение, хранение и реализацию. Применим полученную экономию для перерасчета себестоимости продукции.

Себестоимость

38570 – 16779,6 = 21790,4 тыс. руб.

Прибыль           

55100 – 21790,4 = 33309,6 тыс.руб.

Рентабельность реализованной  продукции

(33309,6 : 55100) х 100 = 60,4%

Т.е. при уменьшении затрат на 16779,6 тыс. руб. рентабельность реализованной продукции вырастет с 30 % до 60,4 %. И так как компания торговая увеличение рентабельности реализованной продукции является существенным  показателем эффективности внедрения предлагаемой стратегии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Оптимизация современной кадровой модели предприятия

 

Таблица 12 – Сравнение подходов к оптимизации кадрового планирования

                      [3, C. 45-46].

Критерии	Традиционное восприятие	Современное восприятие
Кто должен заниматься вопросами  оптимизации	Директор по персоналу, менеджер по персоналу, начальник ОТиЗ, специалист по нормированию, инженер  по кадрам	Все топ-менеджеры и  линейные руководители. Владельцем процесса является директор по развитию.
Объект оптимизации	Должностная единица	Процесс, функция, операция
Что подразумевается  под оптимизацией	Сокращение персонала	1.Выявление нужных, вредных,  дублируемых, ненужных функций 2. Функционально-стоимостной  анализ деятельности 3. Перераспределение функций 4. Аутсорсинг 5. Переобучение и перевод  сотрудников на новые должности,  введение новых функций для  развития и повышения эффективности  работы компании
Основание для оценки эффективности работы	Должностная инструкция, рабочая инструкция, памятки, технологии работы	Регламенты работы с  операционными показателями эффективности
Каким образом проводить  оптимизацию	-Провести хронометраж  и фотографии рабочего дня  для работников -Рассчитать нормативную  численность персонала -Провести самофотографию  рабочего дня для инженерно – технических работников -Утвердить приказ  о сокращении	-Минимизировать дублирование  выполнения операций, по возможности  устранить вредные процессы -Спроектировать технологию  управления компанией на пять  лет в соответствии со стратегическими планами -Разработать модель  бизнес –процессов «как должно  быть» -Разработать регламенты  работы с операционными показателями  эффективности -Разработать систему  сбалансированных показателей -Изменить систему мотивации персонала -Утвердить и обучить  сотрудников работе по регламентам -Переобучить, перевести  на другие должности, предложить  другую работу, сократить персонал
Что требуется для  контроля численности персонала	Ежедневное ведение  справочников микро- и макроопераций, сравнение норм выработки	Анализ эффективности процессов, аудит по отклонениям, создание процессной модели компании
Каким образом повышать производитель- ность труда	-Пересмотреть нормы  выработки в сторону увеличения, сократить количество доплат, -Увеличить продолжительность рабочего времени -Сократить простои  в работе  -Сократить количество  смен -Изменить режим труда	-Организовать процесс  непрерывного повышения производительности  труда -Провести аудит и  зафиксировать фактические результаты  работы -Ежемесячно оптимизировать  процессы высвобождая персонал и повышая его заинтересованность как материально, так и морально
Общий эффект	Кратковременный; носит  несистемный, болезненный и длительный характер, поскольку непонятно, какого сотрудника и почему следует уволить, а также кто и каким образом будет выполнять его работу	Долговременный; носит  справедливый и понятный характер, улучшает корпоративный дух и  уровень удовлетворенности персонала, одновременно повышая эффективность  работ

 

 

 

 

 

 

 

Заключение 

 

На этапе бурного  роста компании кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.

Кадровое планирование – составная часть планирования на предприятии. Если рассматривать кадровое планирование изолированно, то оно будет малоэффективным, поскольку на решения по кадровым вопросам оказывают существенное влияние другие планы предприятия: производственный план, план продаж, план научно – исследовательских работ, план оборота, финансовый план. Но и другие планы предприятия, если они  не учитывают кадровые решения, ведут к нежелательным последствиям.

Объектом исследования являлось общество с ограниченной ответственностью «***» и его структурные подразделения.

В ходе исследования была определена сущность понятия кадрового планирования, рассмотрены различные приёмы анализа финансового состояния,  дана характеристика технико-экономических показателей предприятия, произведена работа по разработке проекта совершенствования кадрового планирования.

Основной целью данного  исследования являлось более глубокое изучение теоретических основ кадрового планирования предприятия, как инструмента формирования кадров предприятия и выработки на этой основе практических рекомендаций и выводов.

Предметом исследования являлась действующая на предприятии система кадрового планирования и влияние данной стратегии на финансовые показатели предприятия.

Поставленные цели по возможности были решены в трех главах данного проекта.

В первой главе проекта рассмотрены теоретические аспекты кадрового планирования, его сущность и информационная база, описаны методы планирования, а также рассмотрены методы расчета и управления персоналом предприятия.

По результатам  можно  сделать следующие выводы.

1. средствами формирования и поддержания штата сотрудников предприятия являются капиталовложения, которые надо планировать;
2. система использования сотрудников должна быть такова, чтобы они могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте;
3. важным условием в осуществлении кадрового планирования является эффективно работающий отдел кадров, осуществляющий это планирование.

Во второй главе было проведено исследование на действующем  предприятии,  о его реальном финансовом положении. В ходе работы было выявлены изменения в финансовом состоянии и факторы, вызвавшие эти изменения. Исследования показали, что деятельность предприятия финансируется за счет собственных и заемных средств.

По результатам проведенных расчетов можно сказать:

- наибольший удельный  вес в структуре имущества предприятия занимают оборотные активы,

- в структуре оборотного  капитала преобладают материальные  средства, доля дебиторской задолженности  невелика,

- заемные средства  состоят из кредиторской задолженности  и прочих краткосрочных пассивов, долгосрочные обязательства составляют третью часть от общей задолженности.

- в учреждении на  начало 2008 года наблюдается устойчивое финансовое состояние, но за 2008 год платежеспособность предприятия резко снизилась, так как увеличились краткосрочные обязательства  больше чем в два раза. 

- значения коэффициентов финансовой устойчивости говорят о финансовой не устойчивости на предприятии. Причина такого положения – в том, что заемные средства составляют 86 % от стоимости всего имущества.

- на начало года  наиболее ликвидные активы полностью покрывают наиболее  срочные обязательства, следовательно, текущая ликвидность обеспечивается предприятием полностью, а к концу года коэффициент текущей ликвидности снизился, но остался в пределах нормы.

В третьей главе были сопоставлены факторы, влияющие на финансовое состояние предприятия и положение дел в кадровом планировании, и внесены некоторые предложения по совершенствованию кадровой составляющей предприятия

Для совершенствования  кадровой стратегии предприятия  предлагается провести следующие мероприятия:

1. Оценить уровень  развития системы управления  персоналом.

2. Сформировать команду адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития организации;

3. Выявить и сохранить ядро кадрового потенциала организации;

4. Определить «узкие  места» системы управления персонала;

5. Сформировать комитет  по оптимизации численности персонала;

6. Реструктурировать кадровый;

7. Снизить социально-психологическую напряженность в коллективе;

8. Обеспечить социальную защиту и трудоустройство высвобождаемых работников.

Произведен экономический  расчет эффективности внедрения  проекта в кадровую стратегию  предприятия.

Кадровое планирование является одним из важнейших этапов формирования стратегии развития предприятия, так как группа людей собранная в одном месте еще не является организацией и только правильный подбор, расстановка  персонала и общая цель создадут из группы людей успешный коллектив компании.