Кадровый аудит

1.2 Методы и инструменты анализа кадрового состава организации

 

Важную методологическую роль в проведении аудита и принятии обоснованных решений играет мониторинг в области персонала - научно-обоснованная система периодического сбора, обобщения и анализа кадровой информации и представления полученных данных для принятия стратегических и тактических решений руководством организации.

Основными источниками  информации, используемой для проведения аудита персонала, являются законы и  инструкции в области управления трудом и трудовыми отношениями, трудовые показатели организации, результаты анкетирования и интервьюирования работников.

Сложность и многогранность объекта и целей аудита персонала  предполагают использование многообразного методологического инструментария проведения проверки и анализа, который можно разделить натри основные группы методов:

1) организационно-аналитические,  предполагающие проверку документации  и отчетности, анализ трудовых  показателей, свидетельствующих  о результативности деятельности организации и ее персонала. При этом из общего числа трудовых показателей следует выделить только те, которые в наибольшей степени влияют на эффективность (прибыльность) организации, среди них показатели использования рабочей силы, рабочего времени, качества труда, производительности труда, оплаты труда и др. Источниками данной информации служат документация и отчетность организации, в том числе баланс трудовых ресурсов организации, описание работ и спецификации, должностные инструкции, данные об издержках на наем, увольнение, обучение и переподготовку кадров, анкеты и тесты кандидатов на вакантные должности (рабочие места), уровень профессиональной заболеваемости, производственного травматизма, текучести и т.д.;

2) социально-психологические  методы, заключающиеся в проведении самостоятельных социологических опросов, анкетирования, индивидуальных и коллективных бесед, интервьюирования работников различных уровней и категорий. Данная группа методов наиболее результативна для оценки удовлетворенности трудом, отношения к работе, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций и т.д.;

3) экономические методы, позволяющие путем сравнения  экономических и социальных показателей  деятельности организации с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними или лучшими в отрасли (группе аналогичных организаций) показателями оценить: конкурентоспособность организации на рынке труда; эффективность функционирования служб управления персоналом; эффективность самого аудита персонала.

В зависимости от ряда факторов выделяют несколько типов  аудита персонала.

Классификация типов  аудита персонала.

Периодичность проведения.

Текущий. Проводится через  определенные промежутки времени.

Оперативный. Проводится по оперативному распоряжению руководства.

Регулярный. Проводится с определенной периодичностью, с  неизменными методикой и инструментарием  на тех же группах людей и тех  же объектах.

Панельный. Проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени.

Полнота охвата изучаемых  объектов.

Полный. Охватывает все  объекты.

Локальный. Охватывает отдельно выделенную группу объектов или один объект.

Тематический. Включает все объекты или по одной тематике.

Методика анализа.

Комплексный. Используется весь арсенал методов.

Выборочный. Анализу подвергаются работники, выбранные по специальной  методике-выборке.

Уровень проведения.

Стратегический. Оценка производится на уровне высшего руководства.

Управленческий. Оценка производится на уровне линейных руководителей.

Тактический. Оценка производится на уровне службы управления персоналом.

Способ проведения проверки.

Внешний. Проводится силами сторонних специалистов.

Внутренний. Проводится работниками самой организации.

Осуществление аудиторской проверки предполагает разделение работы на четыре этапа.

На подготовительном этапе осуществляются: формализация идеи проведения аудиторской проверки, определение ее целей, предполагаемой эффективности для организации; подбор персонала (внутри организации или вне ее) для организации проверки, его обучение в случае необходимости; разработка внутрифирменного документа (приказа, распоряжения), намечающего сроки, задачи, исполнителей и участников проверки, инструктаж исполнителей и участников; разработка плана сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации.

На этапе сбора информации осуществляются проверка документации и отчетности, мониторинг персонала, наблюдение, опросы, анкетирование, беседы с сотрудниками, предварительная обработка статистических данных, компоновка бухгалтерской и иной информации. Следует учитывать, что статистические и иные показатели становятся более доступными и содержательными с точки зрения анализа, если для их сбора, хранения и обработки используются компьютерная техника и современные информационные технологии.

На этапе обработки  и анализа информации полученная в ходе проверки информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, диаграмм, графиков и прочих форм представления данных, удобных для оценки, и вводится в ЭВМ; на этом же этапе по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с аналогичными особо преуспевающими организациями, научно обоснованными нормами и нормативами, путем применения методов экспертной оценки.

На заключительном этапе - этапе обобщения и представления  оценочных результатов, выводов  и рекомендаций - готовится итоговый материал, включающий, как правило, отчет о результатах аудиторской  проверки. В отчете могут быть рассмотрены различные пути совершенствования управления персоналом, включая внедрение новых технологий (информационной, офисной, телекоммуникационной), сформулированы предложения по модификации существующих процедур управления, совершенствованию документации, уточнения. На этом же этапе осуществляется оценка результативности аудита персонала, заключающаяся прежде всего в социально-экономической и социально-психологической эффективности разработанных по итогам проведения аудиторской проверки мероприятий по рационализации организации труда персонала, а также по совершенствованию деятельности кадровой службы организации.

Таким образом, аудит  персонала, особенно в условиях рыночной экономики, позволяет повысить прибыльность организации за счет выявления внутриорганизационных резервов повышения эффективности и производительности персонала организации.

1.3 Методика  аудита кадрового состава организации

 

Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно  понять, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации.

Направления деятельности организации [10]:

1. Планирование трудовых  ресурсов: Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах.

2. Набор персонала:  Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах.

3. Отбор персонала:  Оценка результативности разработанной  программы оценочных процедур. Анализ  изменений кадрового потенциала  организации.

4. Разработка системы стимулирования: Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения.

5. Адаптация персонала:  Описание используемых процедур  адаптации, оценка их эффективности  (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации.

6. Оценка трудовой  деятельности: Оценка аттестации, периодичности  её проведения, представляемых результатов  и решений, принимаемых по результатам аттестации.

7. Повышение, понижение,  перевод, увольнение: Оценка эффективности  используемой системы кадрового  мониторинга, адаптация компьютерных  методов кадрового мониторинга.  Оценка результативности методов  планирования карьер.

8. Мониторинг социально-психологической  ситуации и организация коммуникации  внутри предприятия: Диагностика  кадровых процессов и социально-психологического  климата, оценка уровня социальной  напряженности в организации.  Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, системе управления, кадровому составу). Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации.

9. Обучение персонала:  Анализ целей и используемых  форм обучения. Оценка количества  прошедших обучение (по темам). Анализ  процесса сбора и распространения  в организации информации о  программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: сточки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности, программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально- психологического климата и т.д.)

 

 

 

 

 

 

 Глава 2. Аудит персонала организации

2.1 Общая характеристика организации

 

«Сбербанк» является кредитной организацией. Он входит в банковскую систему Российской Федерации и в своей деятельности руководствуется законодательством РФ. Ему предоставлено право привлекать денежные средства от юридических и физических лиц и от своего имени размещать их на условиях возвратности и платности. Акционерами могут быть юридические и физические лица, резиденты и нерезиденты РФ [7].

«Сбербанк» осуществляет следующие банковские операции:

• Осуществляет перевод денежных средств по поручению физических лиц без открытия банковских счетов;
• Привлекает денежные средства физических и юридических лиц во вклады;
• Открывать и вести банковские счета физических и юридических лиц, в том числе иностранных;
• Осуществлять расчеты по поручению физических и юридических лиц по их банковским счетам;
• Инкассировать денежные средства, векселя, платежные и расчетные документы и осуществлять кассовое обслуживание физических и юридических лиц;
• Покупать и продавать иностранную валюту в наличной и безналичной формах;
• Привлекать во вклады и размещать драгоценные металлы;
• Выдавать банковские гарантии;

Банк, помимо перечисленных  выше банковских операций, осуществляет следующие сделки [7]:

• Выдавать поручительства за третьих лиц, предусматривающих исполнения в денежной форме;
• Приобретать права требования от третьих лиц исполнения обязательств в денежной форме;
• Доверительно управлять денежными средствами и иным имуществом по договору с физическими и юридическими лицами;
• Предоставлять в аренду физическим и юридическим лицам специальные помещения или находящиеся в них сейфы для хранения документов и ценностей;
• Лизинговые операции;
• Оказывать консультационные и информационные услуги.

Органами управления банком являются:

• Общее собрание акционеров;
• Совет директоров;
• Правление;
• Генеральный директор.

К компетенции Генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью акционерного общества. Генеральный директор издает приказы, утверждает инструкции, локальные нормативные акты и иные внутренние документы; утверждает положения о филиалах и представительствах; утверждает общую структуру исполнительного аппарата, в соответствии с которой утверждает штатное расписание и должностные оклады работников; обеспечивает выполнение планов деятельности; распоряжается имуществом предприятия.

Основное назначение руководителя любого уровня – это принятие решений. Решения принимаются по перспективам развития деятельности, по улучшению связей с внешней экономической, социальной, политической средой, различным текущим задачам. Чем выше уровень руководителя в иерархической системе управления, тем значительнее решаемые им проблемы, тем больше объем информации, которую он должен проанализировать до принятия решения. Анализ информации требует времени; кроме того, круг проблем, рассматриваемых руководителем, может быть весьма широким, особенно на высоких уровнях управления. Решение задач требуют от руководителя специальных знаний во многих областях. В связи с этими обстоятельствами при руководителях создается так называемый управленческий персонал. Этот персонал осуществляет подготовку решений, принимаемых руководителем организации; решения готовятся теми и или иными службами или специалистами в соответствии с содержанием проблемы. В результате высшее руководство сосредотачивается на проблемах стратегического порядка, управления экономикой и финансами организации в целом [7].