Кадровый аудит

Любая организация, в том числе  и банк, выполняют шесть групп  задач [8]:

1. Задачи управления текущим производством.
2. Задачами управления развитием производства.
3. Задачи управления текущим взаимодействием с поставщиками и заказчиками (потребителями).
4. Задачи управления развитием связей с рынком получаемой энергии и предметов труда и рынком реализации товаров и услуг.
5. Задачи управления обеспечением социально-бытовых условий труда и отдыха сотрудников.
6. Задачи управления развитием (улучшением) условий труда и отдыха сотрудников.

Организационная структура  банка «Сбербанк», является линейно-функциональной, как и у большинства банков. Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из [8]:

-линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

-специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают  решения, а функциональные подразделения  информируют и помогают линейному  руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Роль и полномочия функциональных подразделений зависит  от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы  в целом.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения  вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают  линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым  рядом преимуществ[8]:

• быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,
• рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
• стабильность полномочий и ответственности за персоналом.
• единство и четкость распорядительства;
• более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;
• личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
• профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

При генеральном директоре  ОАО «Сбербанк» имеется Служба безопасности, Служба внутреннего контроля, отдел кадров, филиалы. Функции Службы безопасности, обеспечить охрану банка. Служба внутреннего контроля осуществляет контроль над соблюдением законодательства и стандартов профессиональной деятельности, отдельными службами и конкретными сотрудниками. На отдел кадров возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Управленческий персонал может быть и при руководителях нижестоящих уровней. Так, при каждом заместителе действуют бухгалтерия, секретарь, юридический отдел и отдел маркетинга, а при каждом начальнике отдела – своя бухгалтерия и секретарь.

В системе управления ОАО «Сбербанк», три промежуточных уровня, и четыре заместителя главного директора, каждый из которых выполняет соответствующие задачи.

Заместителю директора по планово экономической деятельности подчиняется Планово-экономический департамент, его основной функцией является решение вопросов текущей деятельности банка, в том числе определение кредитной и процентной политике, установление тарифов за предоставляемые услуги, определение сроков и условий привлечения денежных средств физических и юридических лиц во вклады и размещение привлеченных средств. Также ему подчиняется Юридический департамент, он обеспечивает юридическое сопровождение банковской деятельности.

Заместителю директора  по валютным и кредитным операциям  подчиняется Департамент валютных операций, он осуществляет покупку и продажу валюты на валютной бирже, обслуживание клиентов по кредитно-расчетным валютным операциям. Департамент кредитных операций производит кредитование юридических и физических лиц.

Заместителю директора  по денежному обращению и операционной работе подчиняется Главный бухгалтер, его основными функциями является руководство и контроль за расчетно-кассовым обслуживанием клиентов банка.

Заместителю директора  по управлению социально-бытовых условий  труда и отдыха сотрудников подчиняется  Хозяйственное управление, выполняющее  задачи по оказанию медицинских услуг, общественного питания, транспорта, чистоты и порядка [7].

2.2 Аудит кадрового состава организации

 

В настоящее время  кадровый аудит только развивается, и поэтому набором и проверкой персонала занимаются отдел кадров и отдел безопасности внутри организации. В «Сбербанке» работает 1500 человек включая филиалы, соответственно состав кадрового отдела высок: начальник, 2 главных инспектора, 4 инспектора (рис. 2)

 

Рисунок 2

Организационная структура  кадрового отдела

 

Набор персонала в «Сбербанке» имеет два возможных источника: внутренний (из работников банка) и внешний (люди, до того никак не связанные с данным банком).

Внутренний набор заключается  в продвижении своих сотрудников  по карьерной лестнице. Для выявления наилучших кандидатур на необходимую должность отдел кадров должен:

- выявить все вакансии, открытые для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны;

- опубликовать основные подходы и критерии, по которым будет

проводиться отбор  на должность;

- распространить достаточное количество бланков заявлений;

- проинформировать всех заявителей о дальнейших действиях в случае

принятия их на предлагаемую должность.

При наборе персонала извне банки также пользуются публикацией объявлений в СМИ.

Процесс отбора сотрудников в банк.

Критерии отбора. Отдел кадров ясно формулирует качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии формируются так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место.

Ступени процесса отбора. Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры.

1. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. В анкете запрашивается информация, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Специалист по кадрам сравнивает каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета составляется отдельно для каждого типа работы.

2. Специалист из отдела безопасности составляет свод информации о выбранном кандидате, его прошлом.

3. Собеседование. Цель беседы по найму – рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. У специалиста из отдела кадров заранее подготовлен список вопросов.

4. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты должны предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить.

5. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие:

- в случае  подачи работниками жалоб по  поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма

- необходимо  предотвратить наем переносчиков  заразных болезней

- необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять

предлагаемую  работу.

Структура системы оценки персонала в «Сбербанке».

Для успешного развития любой организации необходимо постоянно усовершенствоваться, знать свои перспективы и исправлять ошибки. Оценка персонала дает возможность руководителям или кадровым службам более эффективно проводить кадровую политику, усовершенствоваться, привлекать новых сотрудников вместо тех, которые не справляются со своими обязанностями и, тем самым, делать работу более качественной. Оценка персонала - это система выявления определенных характеристик сотрудников, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленных на увеличение результативности подчиненных[3]. В «Сбербанке» персонал оценивают по следующим направлениям:

• оценка квалификации сотрудника - когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;
• анализ результатов работы - здесь оценивают качество выполненных работ;
• оценка выявления роста производительности труда
• оценка сотрудника как личности - выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.

Методы оценки персонала [5]:

1. Качественные методы - это методы определяющие сотрудников  без применения количественных  показателей. Их еще называют описательными методами.

• матричный метод - самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;
• метод системы произвольных характеристик - руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;
• оценка выполнения задач - элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника в целом;
• метод "360 градусов" - предполагает оценку сотрудника со всех сторон - руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;
• групповая дискуссия - описательный метод, - которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

2. Комбинированные методы - это совокупность описательных  методов с применением количественных  аспектов.

• тестирование - это оценка по результатам решения заранее поставленных заданий;
• метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравниваемый с идеальным;
• система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп - от тех, кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;

3. Количественные методы - наиболее объективны, так как  все результаты зафиксированы  в числах;

• ранговый метод - несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;
• метод бальной оценки - за каждое достижение персонал получает определенное заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются;
• свободная бальная оценка - каждое качество сотрудника экспертами оценивается на определенное количество баллов, которые суммируются, и выводится общий рейтинг.

Кадровый отдел «Сбербанка» пользуется следующими методами:

1. Матричным методом. Специалисты из кадрового отдела составляют по пунктам, какими качествами должен обладать сотрудник той или иной должности, а затем составляют характеристики реального сотрудника и сравнивают их. В зависимости от разницы различия сотрудника либо отправляют на курсы повышения квалификации, либо увольняют.
2. Оценка выполнения задач. Если сотрудник систематически не справляется со своей работой, значит, он некомпетентен в данной должности и тормозит деятельность банка. В таком случае сотрудника отправляют на переподготовку или увольняют.
3. Метод «360 градусов». Отдел кадров составляет задачи для каждой должности отдельно, с одобрением генерального директора, тесты проходят сотрудники. В последствии оценивается их компетентность.
4. Ранговый метод. Используется в банке редко, только если необходимо сократить одного из сотрудников занимающих одну должность. Руководство каждого отдела составляет характеристику на своего сотрудника и располагает в порядке убывания. Самого некомпетентного увольняют.

2.3 Аудиторское заключение