Ключевые элементы управления предприятием (корпорацией) и их практическое использование

     Контроль  над движением к цели осуществлялся  в форме составления квартальных: отчетов по ТБ, в которых указывалось количество несчастных случаев за период. В случае возникновения непредвиденных трудностей допускалась корректировка плана. Раз в три месяца комитет по ТБ оценивал ситуацию с травматизмом в каждом отделе и доводил результаты до сведения сотрудников. Отделам, в которых число несчастных случаев сократилось на 50 % и более, объявлялась официальная благодарность.

     В конце года была проведена итоговая оценка деятельности работников, отделов и компании в целом. Отделы, выполнившие поставленную задачу, получили награды. На основе информации о процедурах по улучшению ТБ и количестве несчастных случаев была постав лена новая цель на следующий год. Для отстающих отделов ее выполнение было обязательным. Но, что самое главное, цель первого года была достигнута число несчастных случаев на производстве уменьшилось на 50 %. Добиться этого позволила система УПЦ, благодаря которой все работники работали на достижение одного и того же результата.

     В последнее время некоторые компании идут еще дальше и вовлекают в  процесс планирования работников всех уровней организации. Новая парадигма предполагает, что менеджеры среднего звена и специалисты-плановики компании выполняют вспомогательные функции, оказывая профессиональную помощь линейным менеджерам и сотрудникам низших уровней в составлении динамичных, отвечающих потребностям организации планов. В условиях сложной конкурентной среды эффективность традиционного планирования (которым занимаются несколько специалистов) снижается. Стратегическое мышление и соответствующая деятельность становятся обязательными атрибутами каждого сотрудника (см. «Движущие силы управленческой революции»).

     НАЧНИТЕ С МИССИИ. Участие работников в  процессе разработки планов в современных условиях является обязательным. Некоторые исследователи считают, что отправной точкой этого процесса может выступать миссия, или философия компании, проникающая во все сферы ее деятельности. Если в своей трудовой деятельности индивид руководствуется идеей, которую он разделяет, повышается степень его вовлеченности в выполнение рабочих заданий, его мотивация, он стремится принять участие в процессе выработки решений и планировании. Изучавшие в течение шести лет деятельность ведущих американских компаний ( Wal-Mart, ЗМ, General Electric и Johnson & Johnson) Джеймс Коллинз и Джерри Порас выделили ряд факторов их успеха. Одним из важнейших исследователи считают идеологию компании, ее ценности и чувство цели. Идеология отнюдь не ограничивается стремлением к получению прибыли. К примеру, практика децентрализованного планирования компании Johnson & Johnson основывается на известном «Кредо», моральном кодексе, определяющем приоритеты менеджмента. Интересно, что согласно «Кредо», в организации, объем продаж товаров достигает 15$ млрд., которая ни разу с момента акционирования в 1944 г. не показывала в своем балансе убытков, получение прибыли имеет для менеджмента наименьший приоритет. Дж. Коллинз и Дж. Порас отмечают необходимость равновесия идеологии организации и ее неуклонного стремления к прогрессу и предлагают пути его достижения.

     ДЕРЗОСТЬ  В ПОСТАНОВКЕ ЦЕЛЕЙ. Дерзкие цели амбициозны, точны и однозначны, а потому являются лучшим стимулом для сотрудников организации. Когда у Сэма Уолтона, основателя Wal-Mart, был лишь небольшой магазинчик «Все за 10 центов», он поставил перед собой цель: «За 5 лет сделать мое предприятие лучшей, самой прибыльной в Арканзасе торговой точкой». За этой целью последовали другие, не менее дерзкие. Последняя цель торговой компании Wal-Mart—добиться того, чтобы Джек Стек, председатель coucia директоров и исполнительный директор Springfield Remanufacturing Corporation (SRC), уверен, что своим успехом его компания обязана, естественному стремлению людей к новым и новым бедам. Работа в SRC (бывшее подразделение International Harvester), по словам Дж. Сека, тяжелая, шумная и грязная. Это место, «где люди работают с затычками в ушах и уходят домой так и не отмыв с рук масло». Но Дж. Стеку удалось построить чрезвычайно успешную компанию. Ею tpino-софия формулируется следующим образом: «наилучший, самый эффективный и самый прибыльный способ работы — предоставление сотрудникам возможности самостоятельно определять будущее компании и получать часть прибыли (и в дни поражения, и на волне удачи).

     Дж. Стек стремится вовлечь в процесс планирования буквально каждого работника. Премиальная cncieMa основана на достижении поставленных целей. Официально планирование начинается с двухдневной встречи исполнительного директора компании и некоторых высших руководителей с менеджерами по продажам 15 подразделений SRC. Менеджеры по продажам и маркетингу проводят немалую работу: встречаются с руководителями других отделов, мастерами, рабочими подразделений. Если план менеджера выходит за рамки возможностей производства, работники предлагают реальные альтернативы. К моменту, когда планы будут представлены высшему руководству, почувствовать себя участником разработки плана свое мнение имей возможность каждый сотрудник.

     Любой работник компании имеет доступ к информации о ее финансовом состоянии, а значит, может сравнить фактические показатели с плановыми (SRC потратило немало средств на обучение сотрудников корпоративным финансам). Кевин Дотсон, бывший десантник, а теперь работник склада, говорит, что всякий раз узнает из финансового отчета что-то новое: «Просто ты понимаешь, на какие строчки ты имеешь возможность повлиять. Это дает четкое представление об эффективности твоего труда или работы твоей команды. Задачи у нас у всех разные, а цель одна». В 2000 г. ее рыночная капитализация достигла 125$ млрд. A Compaq Computer стремится занять первое место на рынке персональных компьютеров и рабочих станций. С. Уолтон ценил изменения, эксперименты и последовательные усовершенствования и разработал способы поощрения активно участвующих в процессе труда сотрудников. Он предоставил руководителям полную свободу в постановке целей и разработке планов отделов, так как если бы они возглавляли собственный бизнес. Сотрудникам, генерировавшим новые идеи, которые можно было использовать и в других магазинах, С. Уолтон выдавал денежные премии, они пользовались огромным общественным признанием.

     Добившиеся  наиболее впечатляющих успехов компании обязаны ими экспериментам и постоянным усовершенствованиям. Классическим примером являтся компания ЗМ, позволяющая сотрудникам опробовать на практике любую радею (и использовать для экспериментов до 15 % рабочего времени). Данная практика стимулирует поиск новых возможностей, обучение, личностный рост работников. В подразделении медицинского оборудования ЗМ рядовые сотрудники постоянно участвуют на заседаниях по стратегическому планированию, которые проводятся под руководством вице-президента бизнес-единицы такие собрания напоминают парламентские сессии.

     Планирование  является живым и действенным  только тогда, когда работники организации принимают непосредственное участие в процессе постановки целей и разработке планов их достижения. Критически важная роль в этом процессе принадлежит менеджерам — именно они обязаны создать в организации обстановку наибольшего благоприятствования участию сотрудников в процессе планирования.

     Планирование  по-прежнему начинается и заканчивается на вершине организационной иерархии. Руководство призвано предложить такую формулировку миссии компания, которая будет вдохновлять сотрудников к напряженному труду, высокой степени вовлеченности в деятельность организации. Высший менеджмент определяет общую схему планирования и принципы постановки целей, несет полную ответственность за его эффективность. А для того чтобы оно было действенным, от высших руководителей требуются поддержка и участие. Если уж «верхи» организации не проявляют интереса к планированию, то кто же?  Степень вовлеченности менеджеров первой линии и рядовых сотрудников в стратегическое планирование во многом определяется уровнем их подготовки. Стратегическое планирование требует знания рынков и других элементов внешней среды, равно как и глубокого понимания внутренней деятельности компании. Как показывает пример SpringfieldRemanufacturing, если вы хотите, чтобы ваши подчиненные понимали, какую роль играют цели и планы, обучайте их.

     В организациях могут сохраняться должности специалистов по планированию, но сегодня они выполняют преимущественно вспомогательную, поддерживающую роль, несут ответственность за постановку ограниченного круга целей и планов. Специалисты-плановики осуществляют сбор данных, проводят статистический анализ, занимаются построением графиков и расписаний, выполняют иные виды работ, помогающих остальным работникам формулировать цели и разрабатывать планы, отвечающие истинным потребностям организации.

    Вначале 1990-х гг. бесспорный лидер в производстве бытовой электроники японская компания Matsushita Electric оказалась на грани бездны высокие издержки производства, сокращение объемов продаж, снижение показателей прибыльности. Компания не успевала запускать новые товары; основные объемы продаж приходились на телевизоры, видеомагнитофоны и аудиоаппаратуру под торговыми марками «Panasonic» «Technics» и «Quasar», а конкуренты начали ценовую войну, в которой Matsushita Electric явно проигрывала. В то же время планы компании по существенному сокращению расходов не выполнялись, что было связано прежде всего с огромными штатами штаб-квартиры (раздутыми во время периода быстрого роста в 1980-е гг.) Новый президент компании Йоши Моришита пришел к выводу, что бюрократия угрожает будущему компании, и в качестве «мостика над пропастью» предложил концепцию агрессивного маркетинга, получившую известность как «управление, основанное на 4S (simple (простота), small (небольшие размеры), speedy (скорость), strategic (стратегии)). Но центральное место в плане «антикризисного управляющего» принадлежало действиям, направленным на преобразование компании в крупнейшего в мире поставщика электроники, работающего со скоростью небольшой предпринимательской фирмы.

    Что бы вы посоветовали И. Моришите относительно перестройки структуры компании? Какие структурные изменения дадут возможность сократить издержки и ускорить разработку новых товаров?

    Основная  проблема компании Matsushita Electric — создание адекватной ее целям структуры. Президенту И. Моришите необходимо провести реструктуризацию компании, что, как предполагается, позволит укрепить ее конкурентные позиции и ускорить процесс инноваций.

    С проблемой организации структуры, так или иначе, сталкивается любая  компания. Нередко только реорганизация  позволяет поддержать новую стратегию, приспособиться к изменяющимся рыночным условиям, внедрить инновационную технологию производства. Так, в процессе реструктуризации в корпорации Xerox были созданы девять независимых производственных подразделений. Новая структура позволила повысить эффективность сотрудничества и взаимодействий работников внутри каждой стратегической бизнес-единицы (СБЕ), ускорить освоение новых технологий. В компании Eastman Chemical функции старших вице-президентов по администрированию, производству, исследованиям и развитию выполняют самоуправляемые рабочие команды. Для того чтобы реализовать новые возможности в глобальной информационной отрасли, компания Г&Т была разделена на три децентрализованные организации. Кампания по сокращению административного аппарата в корпорации Brunswick привела к ликвидации ряда штаб-квартир и отделений, безжалостному удалению одного из уровней управления.

    Каждая  из этих организаций (как объединение) использует фундаментальные концепции организации (как создание и упорядочивание). Под организацией понимается прежде всего размещение и использование организационных ресурсов для достижения стратегических целей компании, выражающееся в разделении труда на уровне. Успех глобальной компании основывается на высокоспециализированном национальном бизнесе, который тесно связан с другими направлениями ее деятельности (вне зависимости от специфики рынков). Ответственный за товарную линию руководитель выполняет функции координатора и стратега (согласование взаимодействий, не признающих государственных границ, и разработка долгосрочных планов в глобальном масштабе). Например, в компании Electmlux менеджер, ответственный за разработку стратегии для престижной торговой марки «Zanussi» координирует производство и распределение товаров в нескольких странах. По мере роста бизнеса и углубления специализации необходимость в согласовании действий в глобальном масштабе возрастает.

    Ответственный за операции в одной из матричный  менеджер призван анализировать и интерпретировать проблемы и угрозы, возможности и ресурсы на национальном рынке для нескольких товарных линий, а его знания и предложения учитываются в глобальной стратегии компании Но своевременное доведение значимой информации ДО высшего руководства компании нередко превращается в огромную проблему

    ВЫСШИЙ  уровень матрицы - руководство корпорации, определяющее общую глобальную стратегию. Руководители корпорации должны выявлять талантливых менеджеров, Создавать благоприятные условия для их роста, координировать взаимодействия ответственных за продукты и регионы управленцев. В компании Uwlever, к примеру, поиск способных эффективно работать в разнообразных глобальных ситуациях менеджеров является абсолютным приоритетом. Поиск руководителей на высшие командные должности весьма сложен, но человеческие ресурсы в сфере управления — основа успеха глобальной корпорации. Матрица — мощная, адекватная глобальному бизнесу организационная структура

    Дуализм командной цепочки — основная причина возникающих в матричной структуре противоречий. В то же время она весьма успешно используется такими компаниями, как IBM, Unilever и Ford Motors. Матрица может быть очень эффективной в сложном, быстро изменяющемся окружении. Частые заседания руководителей позволяют своевременно обсуждать возникающие новые вопросы. Матричная структура позволяет эффективно использовать человеческие ресурсы, так как появляется возможность перемещения специалистов из одного подразделения в другое. Матрица благоприятствует обучению как специалистов, так и руководителей высшего звена. Сотрудники функциональных отделов подразделений и в регионах, и в глобальной матрице получают возможность специализации и углубленного обучения и в то же время должны координировать свою деятельность с другими программами или отделениями. И наконец, матричная структура содействует командной работе и ориентации на цели подразделения (задачи, которые стоят перед сотрудниками, выходят за рамки функциональных отделов).