Коллектив как социально – психологическая среда деятельности руководителя

       Управление конфликтами – составная часть управления персоналом. Чтобы успешно разрешить конфликт, руководителю прежде всего необходимо узнать породившие его причины. Они весьма разнообразны, но наиболее характерными считаются: - унижение личного достоинства работников в официальной или неофициальной обстановке;- резкое изменение отношения к работе;  уклонение от выполнения указаний непосредственных или вышестоящих руководителей; - оскорбительные слова или поступки (с одной или обеих сторон); замкнутость или подавленность отдельных работников; формализм в управлении персоналом;- отрицательное отношение к нововведениям, их неприятие;- резкие негативные суждения об окружающих, о жизни и работе коллег или начальства;- отсутствие самообладания, низкая культура общения, импульсивность и вспыльчивость отдельных работников;- психологическая несовместимость, разный уровень моральных требований, представлений и ценностей, а также жизненного опыта и профессиональной подготовленности сотрудников компании. 

        Межличностные конфликты часто возникают из-за претензий, связанных с уровнем заработной платы, назначением премий, с нечеткой организацией труда, введением новых норм и расценок, с невниманием администрации к бытовым проблемам сотрудников, грубостью руководителей. 

В производственной сфере конфликты возникают, как правило, из-за ограниченности ресурсов, которые приходится делить между подразделениями, взаимозависимости заданий, различий в целях. Неудовлетворительная коммуникация (передача искаженной информации) может быть как причиной, так и следствием конфликта. 

         Психологи выделяют несколько фаз разрешения конфликта: фиксацию конфликта; сбор относящихся к нему фактов; их оценку, выявление возможностей разрешения конфликта; поиски и выбор конкретных мер; использование этих мер, с возможностью их корректировки (собственно разрешение конфликта); контроль за ходом разрешения конфликта; оценку результатов.

        В процессе разрешения конфликта должны быть установлены его субъекты, их действия (роли конфликтующих), причины конфликта, цели конфликтующих сторон, сферы сближения их позиций. Необходимо заставить конфликтующих принять определенные правила: проявлять взаимное уважение; постараться уяснить, как понимает конфликт другая сторона; четко сформулировать предмет обсуждения; определить, что в действительности разъединяет стороны; найти точки соприкосновения; прийти к общему решению проблемы. 

        Отечественный исследователь И. Д. Ладанов (автор книг по практическому менеджменту, невербальным способам общения, психологии управления) разработал тактику разрешения межличностных конфликтов. В рамках этой концепции выделяется девять вариантов поведения сторон:  
Поддержка статуса – жесткость позиции, пассивное взаимодействие. Такая тактика применяется, когда необходимо выиграть время.  
      Пренебрежение противоречиями – жесткость доказательств, средняя активность взаимодействия. Эта тактика применяется в том случае, когда нужно утвердить свою позицию, но нет полномочий по управлению другими лицами.  
      Доминирование – жесткость доказательств, высокая активность взаимодействия. Используются методы убеждения, внушения, поощрения и наказания.  
       Тактика применяется в условиях, когда нет времени для дискуссии, когда руководитель считает свою точку зрения единственно правильной.  
Апелляция к установленным правилам игры – средняя степень гибкости, пассивное взаимодействие. Такой тип поведения уместен, когда требуется показать свою приверженность узаконенным ритуалам. 

      Компромисс – средняя степень гибкости, средняя активность взаимодействия. Тактика применяется в тех случаях, когда стороны убеждены, что сближение невозможно. Обе стороны действуют под своими лозунгами, но учитывают договоренности. 

      Взаимные уступки – средняя степень гибкости, высокая активность взаимодействия. Подобная тактика может применяться в тех случаях, когда оппоненты ощущают явную выгоду от взаимных уступок или когда отказ от уступок обойдется им значительно дороже.  
      Уступка оппоненту – высокая степень гибкости в доказательствах, пассивность

 

во взаимодействии. Несмотря на расхождения во взглядах, один оппонент воздерживается от противоборства, поскольку рассматривает эти расхождения как несущественные. Такое поведение уместно и в том случае, когда за счет уступок в тактических вопросах можно обеспечить стратегический выигрыш. 

Воодушевление оппонента – высокая степень гибкости, средняя степень взаимодействия. Используя такую тактику, одна из сторон призывает другую к разрешению проблемы, выражая готовность оказать всемерную помощь. Тактика применяется в случаях, когда другая сторона способна решить проблему, но не уверена в этом. Сотрудничество – высокая степень гибкости, высокий уровень взаимодействия. Тактика заключается в совместном деловом обсуждении точек зрения, поиске и нахождении взаимовыгодного решения; применяется в сложных ситуациях, а также в случае, когда все участники конфликта желают мирного исхода.  
        В западной психологии управления принято выделять две основные категории методов разрешения конфликтов – структурные и межличностные. 

        К структурным методам относятся: - разъяснение требований к работе; - координационные и интеграционные механизмы; главный координационный механизм – это установление иерархии полномочий, к интеграционным механизмам причисляют формирование управленческой иерархии, использование служб, осуществляющих связи между функциями, межфункциональные группы, целевые группы, совещания при участии представителей разных отделов; - выдвижение общеорганизационных комплексных целей, для достижения которых требуется совместная работа двух и более людей или подразделений компании; - создание системы вознаграждений. Основными межличностными методами разрешения конфликтов являются: – уклонение – когда человек старается избежать конфликта или уйти от него; - сглаживание – когда человек пытается не замечать или не выпускать наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности; – - принуждение – когда человек любой ценой пытается заставить оппонента принять свою точку зрения; - компромисс – когда человек принимает точку зрения оппонента, но лишь до некоторой степени; - решение проблемы – когда стороны конфликта признают различия во мнениях, выражают готовность ознакомиться с точкой зрения оппонента, - установить причины конфликта и выработать способ его нейтрализации, приемлемый для обеих сторон. 

 

Заключение

 

       Изучив специальную литературу и проанализировав кадровую политику предприятия можно сделать следующие выводы: трудовой коллектив является основной ячейкой, которая объединяет всех работников организации для достижения определенной цели.

        Формирование высококвалифицированных трудовых коллективов является решающим фактором результативности производства и высококачественной конкурентоспособной продукции.

       Для более качественного подбора кадров, организации необходимо определиться с источниками набора персонала.

       Качество работы трудового коллектива во многом зависит от отлаженной системы мотивации как индивидуальной, так и коллективной.

       Для более эффективной работы трудового коллектива, прежде всего, необходимо создать благоприятный морально психологический климат среди его членов.

        Одна из основных задач руководителя - сплочение трудового коллектива, что и является определенным процессом развития внутригрупповых связей.

        Важным элементом деятельности организации является правильное управление трудовым коллективом, так как без людей цели организации не будут достигнуты.

       Следовательно, формирование высокопрофессионального трудового коллектива, создание в нем особого морально – психологического климата довольно не простая задача для руководителя.

       По проведенному анализу можно отметить, без конфликтов организация не может существовать. Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом. Конфликт также ставит сотрудников перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем. Жить и работать вместе - непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения.

          Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И сотрудники должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других. Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию в целом.

     В результате исследования для наиболее хорошего управления конфликтами могу предложить создать отдел, занимающийся рассмотрением конфликтов и их предупреждением или устранением.

      Для более эффективной работы трудового коллектива СХФ ОАО «МЗИВ» «Красный Май», прежде всего, необходимо создать благоприятный морально психологический климат среди его членов.

     Одна из основных задач руководителя - сплочение трудового коллектива, что и является определенным процессом развития внутригрупповых связей.

     Важным элементом деятельности организации является правильное управление трудовым коллективом, так как без людей цели организации не будут достигнуты.

  
Список использованных источников

 

1. Брасс, А.А. Менеджмент: учебное пособие / А.А. Брасс. – Минск: Современная школа, 2006 – 154 с.
2. Вершигора, Е.Е. Менеджмент: учебное пособие / Е.Е. Вершигора. – Минск: ИНФРА, 2003. – 197 с.
3. Гончаров, В.И. Менеджмент: учебное пособие / В.И. Гончаров. – Минск: Мисанта, 2003. – 154 с.
4. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.И. Кабушкин. – Минск: Новое знание, 2002. – 146 с.
5. Казначевская, Г.Б. Менеджмент: учебное пособие / Г.Б. Казначевская – Ростов – на –Дону: Феникс, 2002. – 148 с.
6. Сычёв, Н.Г. Производственный менеджмент: курс лекций / Н.Г. Сычёв.  Минск: ООО «БИП – С», 2002. – 142 с.
7. Феденя, А.К. Основы менеджмента: учебное пособие / А.К. Феденя – Минск: Беспринт, 2003. – 112 с.