Команда менеджмента проекта

СОВРЕМЕННАЯ КОМАНДА МЕНЕДЖМЕНТА  ПРОЕКТА

Владимир Михеев, 
СPMP IPMA (Level "C"), вице-президент СОВНЕТ, 
Статья опубликована в журнале "Директор ИС" № 5 за 2001 год

Термин "команда" стал очень моден в России. Количество интерпретаций этого понятия  близко к количеству людей, его употребляющих. Поэтому в этой статье я попытаюсь  дать то понимание "команд в проекте", которое используется в современном  менеджменте проектов (проектном  менеджменте, управлении проектами) в  рамках международных стандартов, требований и норм профессиональной деятельности управляющих и менеджеров проектов

Угол  зрения зависит от занимаемого места. 
Закон Майлса

1. Менеджмент проектов

Никогда не рассчитывайте, что так  
называемый "профессионал" действует  
исключительно в ваших интересах. 
Дэвид Махони

В настоящее время в России усиливается  интерес к проектному менеджменту (ПМ) как к наиболее эффективной  организационно-деятельностной парадигме и управленческой культуре осуществления проектов. Однако в силу новизны сам ПМ, как профессиональная область деятельности, часто интерпретируют в понятиях и связях системного анализа, управления системами, информационных технологий и др. или путают с такими видами управленческой деятельности, как администрирование, руководство, контроллинг.

ПМ не получил пока широкого распространения  в России в силу того, что является принципиально новой организационной  и профессиональной рыночной культурой  для российских руководителей, управленцев  и менеджеров. Для того же, чтобы  люди изменили свою культуру профессиональной деятельности - а это изменение  системы ценностей, ментальности и  образа действий, - требуются значительное время и целенаправленные усилия.

Существуют различные определения  проекта, управления проектом, менеджмента  проекта и других терминов из области  проектного менеджмента в источниках, носящих нормативный характер (базы знаний, стандарты) по отношению к  деятельности профессиональных менеджеров проектов [1-3].

В частности, проектный менеджмент, как вид профессиональной деятельности, включает планирование, организацию, мониторинг и контроль всех аспектов проекта  в ходе непрерывного достижения его  целей [1]. А менеджмент проекта является:

• с одной стороны - процессом (процессами) использования при осуществлении проекта менеджерами проекта знаний, навыков, методов, средств и технологий проектного менеджмента при осуществлении проекта с целью эффективного достижения поставленных целей с заданным качеством, в сроки и в пределах утвержденного бюджета и в соответствии с ожиданиями участников;
• с другой стороны - группой людей (ролей), управляющих проектом, то есть обеспечивающих процессы управления, коммуникаций и принятия решений по осуществлению проекта.

Менеджмент проектов в более  широком понимании - это профессиональная деятельность, ориентированная на получение  эффективных результатов путем  успешного осуществления проектов как целенаправленных изменений.

Одним из основных понятий в ПМ является понятие "команда", а  в управлении проектами - менеджмент человеческих ресурсов проекта, включающий в себя процессы планирования, формирования и создания команды (TeamBuilding), ее развития и обеспечения деятельности (TeamDevelopment), трансформации или расформирования команды. (Вопрос целесообразности образования новых терминов и словосочетаний в таком количестве, тем более являющихся прямой калькой с английского, спорен. Здесь отметим лишь, что в данной статье автор различает управление штатом и трудовыми ресурсами как формально измеримыми величинами от того, что в гораздо меньшей степени формализуется и что часто обозначается тоже не очень-то радующим слух сочетанием слов: "человеческий фактор". - Прим. ред.)

2. Команда менеджмента  проекта

Собраться вместе есть начало,  
Сохраниться вместе есть прогресс,  
Работать вместе есть успех.  
Генри Форд

2.1. Команды в  проекте

Под формированием и созданием  команды в общем случае понимается процесс целенаправленного "построения" особого способа взаимодействия людей в группе (называемой командой), позволяющего эффективно реализовывать  их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями данной группы (команды). Команда в этом случае определяется как группа людей, взаимодополняющих  и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей.

Условно можно определить четыре вида Команд (групп), классифицированных по содержанию их работы, которые наиболее часто формируются в явном  или неявном виде в практической деятельности предприятий [4].

1. Команды, которые создают что-нибудь  новое для организации или  делают работу, ранее не осуществлявшуюся.

Команды проекта (проектные  Команды) полностью попадают в эту  группу. Они носят временный характер, который определяется сущностью  проекта как временной специфической  организационной формой достижения целей и решения уникальных задач.

2. Команды (группы), которые имеют  дело с проблемами, целями и  задачами на предприятии через  анализ, контроль и рекомендации.

Команды по аудиту и контроллингу, группы оценки качества.

3. Команды (группы), которые не  являются специальными, а составляют  постоянную часть организационного  развития и осуществляют процесс  производства и выполнения повторяющихся  работ.

Производственные команды (группы), команды продаж и обслуживающие  команды (бригады, группы).

4. Команды многоисполнительской управленческой природы.

Эти команды обычно формируются  на высших уровнях управления предприятием и имеют форму исполнительных комитетов, управленческих команд или  топ-менеджмента предприятия.

Примеры наиболее распространенных команд (групп) приведены в табл. 1.

Таблица 1. Примеры классификации  Команд

Виды Команд: КП - Команда Проекта; УК - Управленческая Команда (группа) (см. выше пп. 2-4).
№	Назначение Команды	Содержание работы	Вид команды	Форма и время  существования
1.	Реинжиниринг	Управление процессами глубоких преобразований (фактическое создание "новой" компании)	КП	Временная
2.	Развитие продуктов и  процессов	Управление развитием  новых продуктов и организационным  развитием компании	УК	Постоянная
3.	Антикризисное управление	Выведение компании из кризисной  ситуации	КП	Временная
4.	Обеспечение производственной деятельности	Управление и исполнение производственной работы	УК	Постоянная
5.	Решение проблем, содействие и помощь	Оценка и разрешение организационных  и возникающих проблем	КП	Временная
6.	Бэнчмаркетинг	Маркетинг деятельности аналогичных  предприятий и выработка стратегии  на достижение лучших результатов	УК	Постоянная
7.	Управление проектом внедрения	Проектирование и введение в действие нового оборудования (технологий)	КП	Временная
8.	Группа качества	Внедрение и осуществление  всеобщего управления качеством (TQM - totalqualitymanagement)	УК	Постоянная
9.	Инновации	Проектирование, разработка и реализация новых идей и инициатив  в организации	КП	Временная
10.	Аудит и контроллинг	Оценка эффективности  организации и процессов	УК	Постоянная
11.	Развитие нового бизнеса	Проектирование, формирование и развитие нового для компании рискованного бизнеса	КП	Временная
12.	Управление текущей деятельностью	Принятие и осуществление  управленческих решений высокого уровня	УК	Постоянная

В организационной структуре больших  проектов и в их менеджменте можно  выделить по крайней мере три типа проектных команд.

1. Команда проекта (КП) - организационная структура, создаваемая на период осуществления всего проекта либо одной из фаз его жизненного цикла. Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей. В команду входят лица, представляющие интересы различных участников проекта.

2. Команда управления  проектом (КУП) - организационная структура, включающая тех членов КП, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, в том числе - представителей отдельных участников проекта и технический персонал. В относительно небольших проектах КУП может включать в себя практически всех членов КП. Задачей КУП является исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его осуществления.

3. Команда менеджмента  проекта (КМП) - организационная структура, возглавляемая управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления всего проекта или его фазы. В команду менеджмента проекта входят физические лица, непосредственно осуществляющие менеджерские и другие функции управления проектом. Главными задачами команды менеджмента проекта являются осуществление политики и стратегии проекта, реализация стратегических решений и осуществление тактического (ситуационного) менеджмента.

2.2. Соотношение  между различными командами в  проекте

Требует пояснения вопрос о том, когда и зачем нужно выделять несколько типов команд в проекте, стоит ли не усложнять ситуацию.

Мировая практика показывает, что  разделение команд целесообразно в  проектах, в которых необходимо четкое фиксирование позиций различных  его участников (прав, полномочий, ответственности, доли участия и долей в прибыли  и пр.). В частности, выделение  нескольких проектных команд целесообразно  для больших, смешанных, средне- и  долгосрочных проектов или же когда  количество участников проекта достаточно велико, а их интересы противоречивы.

Главный критерий эффективности деятельности команд в проекте - его успех. Если главный менеджер проекта считает, что дифференциация команд снижает  риски и способствует успеху проекта, то в этом случае именно он берет на себя всю ответственность за успешное достижение целей проекта. Однако он должен четко оговорить условия его осуществления, обеспечить формальное описание, разделение и закрепление компетенций различного типа проектных команд. В современной культуре менеджмента проектов (как "западной", так и "восточной") этот факт является осознанной необходимостью успешного осуществления любого проекта.

Так как Команды в проекте  различаются своими целями, задачами, компетенцией и мерой ответственности  за результаты осуществления проекта, то их позиция, место и роль в проекте  и по отношению к проекту определяются целями входящих в них лиц и  представителей участников проекта, степенью участия команды в процессах  проекта и ее ответственностью.

КП организуется, как правило, под  долгосрочные проекты с большим  числом участников, которые, может быть, не участвуют непосредственно в  управлении процессами проекта, но определяют политику и стратегию проекта, исходя из собственных интересов.

КУП также организуется в рамках достаточно больших проектов или  когда проект ("контрольный пакет") в основном принадлежит исполняющей (или родительской) организации. В  этом случае отдельные управленческие функции или осуществление некоторых  процессов проекта могут быть поручены техническому персоналу или  функциональным подразделениям организации (например, часть функций управления стоимости проекта или коммуникаций, связанных с информационной инфраструктурой  организации-исполнителя).

Особенностью КМП является то, что  она одновременно занимает внешнюю (субъект управления) и внутреннюю (изменяющийся по ходу проекта элемент) позицию по отношению к проекту (как объекту управления) и к  процессам его осуществления.

Дело также в том, что КМП - это совокупность управленческих ролей, которые могут исполнять как  несколько человек, так и один профессионально грамотный главный  менеджер проекта. К этой совокупности относятся такие роли, как "руководитель", "администратор", "тренер", "лидер", "менеджер проекта", "управляющий проекта". В каждом конкретном случае распределение ролевых управленческих функций между физическими лицами - участниками проекта, их полнота и содержание носят уникальный характер, зависящий от многих факторов (культуры исполняющей организации, класса, вида и типа проекта, имеющихся ресурсных возможностей и т. п.).

Соотношения между этими типами команд зависят от проекта. Для больших  проектов наличие трех типов команд достаточно очевидно. А в малых  проектах КП и КУП могут "умещаться" в КМП.

Одним из критериев выделения нескольких команд в проекте является целесообразность разделения ответственности между  различными участниками и персоналом проекта по уровням принятия решений (см. рис. 1).

 
Рис. 1. Уровни принятия решений  различными командами проекта.

Разделение компетенций в области  принятия решений - политических, стратегических и тактических, их исполнение и обеспечение  оперативного управления позволяет  оценить целесообразность создания тех или иных проектных команд в рамках конкретного проекта.