Команда менеджмента проекта

2.3. Цели КМП  в проекте

Цели  управляют людьми. 
Из практики проектного менеджмента

КМП должна удовлетворить интересы Заказчика и других участников проекта, не входящих в команду, которые выражены в виде декларируемых и/или латентных (скрытых, явно не формулируемых. - Прим. ред.) целей.Например, в проекте можно выделить: цели Заказчика; цели участников проекта, входящих в команду; цели других участников проекта, не входящих в команду; цели родительской (исполняющей) организации; цели проекта; цели команды; цели членов команды.

На практике цели КМП, интересы участников и соответствующие цели и задачи проекта (декларируемые и латентные) часто носят противоречивый характер. Множественность интересов и  целей различных участников проекта  определяет и зону их конфликта (см. рис. 2). Поэтому квалификация, мастерство и искусство менеджмента проекта  играют решающую роль в достижении той части целей проекта, которая  связана с удовлетворением ожиданий его участников.

 
Рис. 2. Цели в окружении  проекта и в проекте, носителями которых являются различные участники проекта

Задачи, изначально поставленные перед  командой менеджмента проекта и  возникающие в ходе его осуществления, полностью определяются набором  тех декларируемых и латентных  целей, носителями которых являются участники проекта.

3. Создание и  развитие КМП

Создание  команды - процесстранс- 
формации сборища индивидуальностей  
с различными интересами, сущностью  
и опытом в интегрированную  
и эффективную рабочую единицу. 
В. Верма

3.1. Сущность и  характеристики КМП

Сложность создания и развития эффективной КМП связана с тем, что она занимает тройственную позицию при осуществлении проекта.

1. С позиции системного подхода: КМП - это субъект управления по отношению к процессам и объектам управления (субъект - объектные отношения) в проекте со всеми присущими ему задачами и функциями [2, 3, 5].
2. С позиции психологического подхода: КМП - это самоуправляемый и саморазвивающийся субъект (субъект - субъектные отношения). В рамках ПМ эта позиция определяется через саморазвивающиеся, самоориентирующиеся и самомотивирующиеся КМП [4, 7, 10].
3. С позиции проектного подхода: КМП - это сквозной развивающийся элемент технологии осуществления проекта [4, 6-8].

С другой стороны, КМП является основой  любой технологии управления проектом и представляет собой интегрированную  совокупность разнородных элементов. Неполный перечень характеристик, элементов  и составляющих КМП (см. табл. 2), которые  необходимо не просто учесть, но и увязать  их в интегрированном пространстве проекта [6, 7], показывает сложность  задачи формирования и создания того или иного типа Команды в проекте.

Таблица 2. Характеристики, элементы и компоненты КМП

• Культура
• Синергия
• Коммуникации
• Лидерство
• Квалификация персонала
• Организация
• Поощрение
• Мотивация
• Позиции
• Система ценностей
• Ментальность
• Этика
• Конфликты
• Юмор
• Неформальное общение
• Стили
• Решения
• Делегирование
• Роли
• Функции
• Компетенции
• и другое

Однако основная проблема при создании КМП не столько в трех ее "сущностях" (ипостасях), в количестве и качестве элементов, а в том, что вся  эта совокупность элементов должна работать согласованно и целенаправленно. Причем выделить приоритеты из этой совокупности затруднительно, так как для разных целей и на разных фазах жизненного цикла проекта они могут изменяться. Поэтому при создании и развитии КМП требуются такие технологии, которые позволяли бы проводить  интеграцию членов КМП в рабочее  пространство конкретного проекта  в ходе его осуществления целевым  образом под определенные цели и  задачи. Такого типа технологии называются кросс-культурной и кросс-профессиональной интеграцией (В данном случае имеется в виду пересечение, скрещивание, смешивание культур и профессионализма членов команды в интегрированном пространстве проекта целевым образом.) и используются как при создании КМП, так и при интеграции КМП в проект.

Особо следует учитывать при  формировании команды то, что эффективная  КМП не может быть создана "вообще" под любые проекты. Под каждый конкретный проект нужно создавать  КМП, наиболее адекватную именно для него. Причем речь идет не о замене персонального состава, а о перераспределении управленческих ролей, взаимосвязей между членами КМП, ответственности и т. п. Иначе - возложение исполнения нового проекта на команду другого проекта без ее "технологической настройки" на выполнение иных уникальных задач (напомню: любой проект уникален по своему определению) почти всегда приводит к неадекватности и неэффективности командных действий по отношению к новому проекту.

Следует также учитывать, что КМП  изменяется по мере перехода проекта  от одной его фазы к другой. Изменения  касаются не столько персональных участников проекта, сколько перераспределения  ролей, функций и ответственности  среди членов КМП. А это означает, что по мере развития проекта одни люди, имеющие "вес" и значимость на одной фазе проекта, при переходе в другую фазу будут терять свой "вес" в нем. Конфликт интересов  очевиден, но разрешается такой конфликт с большим трудом и часто с  большими потерями для проекта. Искусство  управляющего проекта в том и  состоит, чтобы конфликт перевести  в конструктивное русло.

3.2. Стадии существования  КМП

Период существования КМП всегда связан с началом и окончанием проекта. Поэтому выделяют пять стадий существования КМП [2, 4, 5, 7].

• Образование (forming) - члены команды объединяются со стремлением к сотрудничеству.
• Интенсивное формирование (storming) - после начала совместной работы оказывается, что мнения членов команды относительно способов достижения целей проекта и подходов к его осуществлению различны, что может приводить к спорам и даже к конфликтам.
• Нормализация деятельности (normalizing) - члены команды приходят к взаимному согласию в результате переговоров и нахождения компромиссов и разрабатывают нормы, на основании которых будет построена их дальнейшая работа.
• Исполнение планов по выполнению проекта (performing) - после того, как мотивация членов команды и эффективность ее работы возрастают, процесс осуществления проекта стабилизируется, и команда проекта может работать с высокой эффективностью на протяжении всего периода его осуществления.
• Трансформация команды или ее расформирование (transforming) - завершение работы команды по мере завершения работы над проектом требует решения вопроса о будущей работе ее членов. К окончанию проекта эффективность его выполнения может либо возрасти (члены команды концентрируют усилия на завершении задачи, имея достаточно четкую перспективу своего будущего), либо понизиться (члены команды испытывают сожаление по поводу окончания их совместной работы, особенно если их будущее не определено).

На практике все эти стадии проявляются  в разных формах, и очень часто  Команды "разваливаются", так и  не дойдя не только до эффективного исполнения проекта, но и до стадии нормализации деятельности. Это зависит  от общего уровня управленческой профессиональной культуры как в организации, так и вокруг нее. Искусство управляющего (руководителя, лидера) Команды состоит в том, чтобы обеспечить конструктивный переход команды проекта из одной жизненной фазы (стадии) проекта в другую в рамках проектной деятельности и довести проект до успешного завершения.

3.3. Управление  трудовыми ресурсами проекта  и менеджмент человеческих ресурсов  проекта

В общем случае человеческие ресурсы  проекта - это совокупность профессиональных, деловых, личностных качеств участников проекта и членов его команды  и их возможностей (влияния, "веса", связей и т. п.), которые могут быть использованы при осуществлении  проекта. Трудовые ресурсы являются частью человеческих ресурсов, рассматриваемых  как измеряемый ресурс в проекте.

Персонал - это конкретные индивидуумы, частью которых является их квалификация, исполнение функционально-должностных  обязанностей и пр., что описывается  в рамках штатного расписания проекта.

В проекте всегда есть то, что управляется  посредством использования некоторых  процессов, и то, что в процессном виде управлению не поддается.

Чем можно "управлять" в проекте  с точки зрения управления процессами?

Трудовыми ресурсами и штатом проекта, то есть теми объектами управления, которые "измеряемы" в основном в количественной форме.

Чем можно "управлять" в проекте  в условиях недостатка информации и  слабой прогнозируемости поведения  объекта управления при принятии того или иного управленческого  решения? Иначе говоря - с позиции "менеджмента" и "искусства"?

Человеческими ресурсами и персоналом, то есть теми объектами управления, которые измеряемы частично - и  то в основном в качественной форме.

Когда мы говорим о современном  менеджменте применительно к  человеческим ресурсам и персоналу, то имеем в виду управление неизмеряемыми величинами.

Планировать можно то, что поддается  измерению. В рамках организационного планирования проекта проводится расчет требующихся для его осуществления  трудовых ресурсов.

В этом случае планируются сроки  и длительность использования (загрузка, трудозатраты) менеджеров и специалистов. Также определяется стоимость привлекаемых трудовых ресурсов, исходя из их квалификации, потребностей и возможностей проекта, видов работ (пакетов работ), соответствующей  рыночной или нормативной стоимости  их работ (услуг) и пр. Производится также назначение персонала на определенные работы (пакеты работ) и/или направления  работ.

Во всех специализированных программных  продуктах (ПП) по управлению проектами  используются блоки по управлению штатом и трудовыми ресурсами с хорошими коммуникационными возможностями  для совместной работы персонала  по проекту.

К достаточно распространенным и поддерживаемым на российском рынке ПП относятся  как "большие" мультипроектные профессиональные системы - PrimaVeraPlanner 3.0, OpenPlanProfessional, так и более "скромные" - MicrosoftProject 2000, SureTrackManager 2.0. В рамках подсистем по управлению персоналом в этих ПП имеются хорошие возможности для планирования и использования привлекаемых к проекту специалистов (как его измеряемого ресурса). Но этого недостаточно.

Для проекта важно понимание  границ применимости программных продуктов  в области управления человеческими  ресурсами: там, где речь идет об "управлении человеком" как измеряемым ресурсом, специализированных программных продуктов  по управлению проектами достаточно.

В проектах, в которых человеческий фактор имеет решающее значение, ориентация только на управление "трудовыми  ресурсами" и "штатом" без учета  организационной и профессиональной культур, индивидуальных особенностей членов команд и других плохо идентифицируемых и измеряемых характеристик команд часто приводит к конфликтам, трудностям "на ровном месте" и провалу всего проекта.

3.4. Интегрированная  культура КМП

Достижение  МЫ ДУМАЕМ вместо Я ДУМАЮ  
является продуктом многих голов и рук.  
Джеймс Аткинсон

 

4. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  КМП

4.1. Результаты  деятельности КМП

Для каждого проекта и каждого  заказчика критерии успеха могут  быть определены и описаны в измеряемой форме. Можно выделить три традиционных типа критериев:

• традиционный для управления проектами критерий "вовремя, в рамках бюджета, в соответствии с предъявляемыми требованиями к результатам и качеству";
• критерии ведущей организации, заказчика, пользователя;
• критерий выгоды для участников проекта.

В каждом конкретном проекте требуется  произвести выбор как критерий его успешного завершения, так и выбор характеристик и показателей (качественных и количественных), позволяющих оценить эффективность деятельности КМП. Это ключевая задача тех участников проекта (заказчика, владельца проекта, спонсора), которые вкладывают свои ресурсы (деньги, время, связи и др.) в осуществляемый проект и ожидают получения соответствующей выгоды (прибыли, повышения статуса, расширения возможностей и т. п.).

В общем случае успешными основными  результатами деятельности КМП являются:

• достижение целей проекта или целей его жизненной фазы;
• решение поставленных задач и получение проектных результатов в заданные сроки и при заданных ограничениях на ресурсы.

Другие, более конкретные результаты деятельности КМП в проекте определяются по отношению к исполняющей организации, к проекту, к команде как к  участнику проекта и по отношению  к членам команды.

Следует иметь в виду, что результаты деятельности КМП в идеале должны быть измеримы. Поэтому на стадии планирования проекта предусматривается система  критериев оценки результатов ее работы и соответствующих им количественных и качественных показателей, на основании  которых можно утверждать: проект реализован успешно или неуспешно.