Коммуникация в управлении

Внешние и внутренние факторы  мотивации выделенные Ф. Герцбергом, предполагают разную природу побуждения проявления инициативы работника. Побуждения выполнить работу лучше, результативней может быть задано извне под влиянием внешних факторов (административное воздействие, зарплата, дополнительные льготы, продвижение по службе, условия труда, отношение коллег и начальника) или же исходить от самого человека при наличии у него внутренних векторов мотивации (удовлетворенность содержанием работы, чувство ответственности за результат, при делегировании, стремление к карьере и профессиональному росту, чувство собственника, хозяина при самоотождествлении с результатом работы). Первая группа факторов мотивации достаточно эффективно действует, когда работа хорошо структурирована и требуется ее четкое исполнение. При необходимости максимально задействовать способности человека, его творческий потенциал более эффективная по своей природе вторая группа факторов. Только идущее изнутри человека желание способно побудить его творчески относиться к делу, даже выходя за рамки имеющихся инструкций. Особенно внутренняя мотивация важна для должностей, где заранее трудно или невозможно определить процедуру получения результата, а зачастую — и сам результат. [5]

Теория удовлетворения ожидания (К. Левин) исходит из предпосылки соблюдения трех условий:

усилия = результат;

усилия = поощрение;

валентность вознаграждения.

Первое условие означает, что человек, выполняя работу, хотел  бы ощущать ее значимость, т.е. следует  всячески подчеркивать важность результата работы для успеха фирмы, даже если речь идет о должности уборщицы или швейцара. Это стоит недорого, но во многом определяет внутреннее отношение к работе.

Второе условие требует  соблюдения прямой зависимости между  достигнутым результатом и поощрением работника. Чем выше достигнут результат и чем он более значим для предприятия, тем больше должно быть поощрение. При построении системы оплаты труда желательно, чтобы ее переменная часть была привязана к получаемым результатам.

Третье условие говорит  о валентности (значимости) величины вознаграждения для человека. Значимость — ощущение субъективное и, как правило, определяется на основе сравнения, во-первых, с некоторой базовой величиной, во-вторых, с другими ценностными категориями.

Теория справедливости вознаграждения (С. Адаме) основывается на сравнительной  оценке результатов труда и вознаграждения людей между собой. И если человек  приходит к заключению, что действия администрации несправедливы, в  нем формируется чувство обиды и ни о каком творчестве, инициативном отношении к работе говорить не приходится. На практике эта проблема решается информированием персонала и стремлением к максимально возможной объективности при оценке результатов труда и системы формирования вознаграждения, пропорциональной достигнутому результату.

С точки зрения определения  практических инструментов мотивации  важной является подразделение мотивации  на текущую, стабилизирующую и долгосрочную. Наиболее перспективным и эффективным с позиции современной теории и практики является действие долговременных факторов мотивации, для достижения которых требуется длительный период времени.

Стабилизирующие виды мотивации  прямо не влияют на качество и результат  труда. Они прежде всего помогают удержать квалифицированный персонал, снизить текучесть кадров. Однако для эффективного управления в организации недостаточно только мотивации, основанной на интересах человека как индивида. Большое значение имеют поведенческие аспекты мотивации, зависящие от принятых на фирме групповых норм и правил поведения, образующих культуру организации. К поведенческим аспектам мотивации можно отнести такие факторы, как завоевание и сохранение собственного имиджа, признание заслуг, лидерство, атмосферу в коллективе. Данные факторы по своему характеру воздействия относятся к долгосрочной мотивации. [1]

Все перечисленные теории и формы мотивации основываются на материальной и нематериальной составляющих. Значимость составляющих для формирования механизмов эффективной мотивации чрезвычайно важна.

2.4. Функция контроля  

 Итак, составлен план  организации, создана ее структура,  заполнены рабочие места и  определены мотивы поведения  сотрудников. Остается еще  один компонент, который необходимо добавить к функциям управления, - это контроль. 

В самом общем виде контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов  с запланированными.

Некоторые организации создали  целые системы контроля. Их функции  состоят в посредничестве между  планами и деятельностью, т.е. система  контроля обеспечивает обратную связь  между ожиданиями, определенными  первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. И тот, кто имеет  современные и точные системы  контроля, имеет больше шансов выжить. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи, а именно: они  сопоставляют реальные достижения с  прогнозными данными. В результате устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные влияния, либо усилить действие, если результаты позитивные.

Окончательная цель контроля состоит в том, чтобы обслуживать  различные планы и цели менеджмента.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие  основные требования-критерии: Эффективность  контроля, эффект влияния на людей, выполнение задач контроля, определение  границ контроля.

Различают следующие виды контроля:

1. Предварительный контроль.  Он осуществляется до фактического начала работ.  Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. 

 В процессе предварительного  контроля можно выявить и предвидеть  отклонения от стандартов в  различные моменты. Он имеет  разновидности: диагностический  и терапевтический.

Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы  и т.п., указывающие на то, что в  организации что-то не в порядке.  

 Терапевтический контроль  позволяет не только выявить  отклонения от нормативов, но  и принять исправительные меры.

2. Текущий контроль. Он  осуществляется в ходе проведения  работ. Чаще всего его объект -  сотрудники, а сам он является прерогативой их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. 

 Для того чтобы осуществить  текущий контроль, аппарату управления  необходима обратная связь. Все  системы с обратной связью  имеют цели, используют внешние  ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями для  достижения этих целей.

3. Заключительный контроль. Цель такого контроля - помочь  предотвратить ошибки в будущем.  В рамках заключительного контроля  обратная связь используется  после того, как работа выполнена  (при текущем - в процессе ее выполнения).  

  Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предлагается проводить в будущем, во-вторых, способствует мотивации. 

 Контроль хотя и  важен, но может быть весьма  дорогостоящим. Поэтому решение  о том, какой тип контроля  применить, требует тщательного  обдумывания. [1] 

 Функция контроля не  является конечным пунктом всего  процесса управления организацией. На практике такого конечного  пункта не существует вообще, т.к. каждая управленческая функция  движима другой. Возникает своего  рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в  процессе контроля, может использоваться  на этапе планирования, организации  и мотивации сотрудников.