Контрольная работа по «Общий менеджмент»

• «звезды» укреплять и оберегать;

  “Звезды”  – это рыночные лидеры, которые  находятся, как правило, на  вершине своего продуктового  цикла. Они сами приносят достаточно  средств для того, чтобы поддерживать  высокую долю динамично развивающегося  рынка. Несмотря на стратегическую  привлекательность позиции данного продукта, его чистый доход довольно низкий, так как требуются существенные инвестиции, для обеспечения высоких темпов роста. “Звезды” в долгосрочной перспективе стремятся стать ”Дойными коровами” и это происходит, если темпы роста рынка замедляются.

 

• по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин, чтобы их сохранить;

“Собаки” –  бизнес – единицы или продукты, которые занимают малую часть  рынка и не имеют возможностей для роста, так как находятся  в непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки в таких бизнес – единицах нулевые или отрицательные. Если нет особых причин для их сохранения, то от этих бизнес – единиц необходимо избавляться. Наилучший вариант сбалансированного портфеля предприятия выглядит следующим образом: 2-3 товара – ”дойные коровы”, 1-2 товара – ”звёзды”, несколько ”трудных детей”, несколько ”собак”.

 

• для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;

   ”Дойные  коровы” – это бизнес – единицы или товары, которые занимают лидирующее положение на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные денежные потоки. Такие бизнес – единицы не только окупают себя, но еще и обеспечивают инвестирование в новые проекты, от которых зависит будущее состояние предприятия.

• «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в звезды.

«Дикие кошки» при определенных обстоятельствах  могут стать «звездами», а «звезды», в дальнейшем, превратятся в «собак». 
Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

 
Рис. 1. Матрица Бостонской консультативной  группы (БКГ).

Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу. 
Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

• все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;
• внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

Если первый недостаток является фатальным, т.е. СЗХ, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостаток вполне может быть устранен. В процессе совершенствования матрицы БКГ авторами предлагались совершенно различные показатели. Основные представлены в таблице 2.

Таблица 2. Показатели оценки стратегического положения с помощью матрицы БКГ.

№	объект оценки	показатель
1	отрасль	темпы роста  спроса
2		темпы роста  рынка
3		оценка привлекательности  СЗХ
4	компания	доля компании на рынке по отношению к доле ведущего конкурента
5		относительная доля компании на рынке
6		будущая конкурентная позиция компании на рынке

 
         Показатель будущей конкурентоспособности компании на рынке определяется отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального (или базового) дохода на капитал. Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции изменения этого показателя в последние годы.  
В общем случае привлекательность СЗХ может рассчитана, исходя из соотношения:

Привлекательность СЗХ = aG + bP + cO – dT,

где a, b, c и d –  коэффициенты относительного вклада каждого  фактора (в сумме составляют 1,0), 
G – перспективы роста рынка, 
P – перспективы рентабельности на рынке, 
O – положительные воздействия со стороны окружающей среды, 
T – отрицательные воздействия со стороны окружающей среды.

     Учитывая значение этих показателей в разрезе ООД РБА, для построения матрицы БКГ необходимо на основании исходных данных рассчитать относительную долю ранка СХЗ/ СХП (стратегических хозяйственных подразделений):

а также, для  представления доли СХП на окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, необходимо рассчитать долю рынка СХП:

Исходные данные первого варианта и результаты вычислений представлены в таблице 3:

Таблица 3. Исходные данные и расчеты для построения матрицы БКГ.

Номер СХП	Объем продаж организации, тыс.ед.	Объем продаж ведущего конкурента, тыс.ед.	Емкость (размер) рынка, тыс.ед.	Темп роста  рынка, %	Относительная доля рынка СХП	Доля рынка  СХП, %
1	280	785	5000	113,2	0,36	5,60
2	740	2590	5800	101,8	0,29	12,76
3	760	1180	7500	97,5	0,64	10,13
4	370	375	7400	108,6	0,99	5,00
5	210	175	2600	109,8	1,20	8,08
6	1128	1280	4900	105,2	0,88	23,02
7	2410	1045	10500	108,2	2,31	22,95
8	1593	595	6100	105,0	2,68	26,11
9	2275	1083	7600	100,7	2,10	29,93
10	3116	2722	9800	98,6	1,14	31,80

На основании полученных данных можно построить матрицы  БКГ 

 

5.Общие пути улучшения предприятия согласно проведенного анализа.

Если отвлечься  от многочисленных конкретных форм, в которых протекают финансовые процессы, можно увидеть то общее, что их объединяет - лежащие в основе финансовых операций отношения между различными участниками общественного производства, или общественные отношения. По характеру эти отношения - производственные 
(экономические), поскольку возникают непосредственно в банковской  сфере и в банке в частности.

Развитие и  укрепление системы   ООД РБА, обеспечение стабильности ее работы являются одной из основных целей в деятельности банка в настоящий момент. Это сложная и многоплановая задача, решение которой достигается совместными усилиями не только Национального банка, но и ряда других министерств и ведомств, органов управления банка, руководства предприятий-заемщиков, клиентов банка.

Основные пути улучшения для такой крупной и громоздкой системы как РБА и в частности Одесской областной дирекции, в настоящий момент лежат в повышении уровня лояльности к клиентам, введение новых услуг и осуществлении кросс-продаж и упрщении бюрократической структуры банка.

Поэтому, с целью  улучшения качества данных про клиентов в Программе лояльности Банка и осуществления кросс - продаж, специалистами было доработано програмное обеспечение в части усовершенствования фильтров введения информации про нового_клиента.  
            Для упорядочения базы клиентов Программы лояльности были заблокированы  карточки клиентов, которые в течении года ни разу не воспользовались картой Лояльности. Общее количество таких клиентов составило около 72 тыс.  
       Следующие шаги в развитии программы лояльности станут :

- новые услуги, которые будут предоставляться  в обмен на бонусы;

- изменение  принципа начисления бонусов  на более понятный и доступный  для клиентов;

- развитие активной  базы клиентов , которые регулярно  осуществляют денежные переводы через сеть отделений Банка.

Отдельно будет  продолжать свое развитие программа  действий  одного из основных ресурсообразующих  направлений – корпоративного бизнеса. Поддержание ликвидности и привлечения пассивово будет вестись в направлении крупных клиентов путем согласования индивидуальных тарифов обслуживания, включения индивидуальных условий с учетом потребностей предприятия, дополнительные продажи крупных зарплатных проектов а также внедрения новых маркетинговых стратегий на рынке. 

Путем выхода международный рынок займов уже в настоящее время положительно восприняли участники рынка. Объем заявок на приобретение наших корпоративных облигаций превысил размер эмиссии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1.Банки и  банковские операции, под редакцией Жукова, учебник для вузов,  М.:

Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997г. –471с.

2.Бор  М.З.,  Пятенко  В.В.  Менеджмент  банков:   организация,   стратегия,

планирование, М.: ИКУ «Дис», 1997г. – 288с.

3.Вершигора  Е.Е. Менеджмент, учебное пособие,  М. – ИНФРА –М,1998г.- 256с.

4.Макарова  Г.Л.  Система  банковского  маркетинга:  учебное   пособие   для

студентов вузов  – М.: фин. Статинформ, 1997г.- 110с.

5.Менеджмент:  Учебник  для  вузов/  М.М.  Максимцов,  А.В.  Игнатьев,  М.А.

Комаров и др. – М.: банки и биржи, ЮНИТИ, 1998г. – 343с.

6.Основы  банковского   менеджмента:  учебное   пособие   /   под   редакцией

Лаврушина, М.: Инфра  –М, 1995г. –144с.

7.Уткин Э.А.  Банковский маркетинг, М.: ИНФРА  –М, Метаинформ, 1994г.- 304с.

8.Шегда А.В.  Основы менеджмента: учебное пособие.- К.: Товариство  «Знання»,

КОО, 1998г. – 512с.

9.Вісник  НБУ:  листопад,  2000р.,  Типова  структура   та  основні   функціі

підрозділів банківської  установи, Дмитро Гладких.

10.Вісник НБУ:  серпень, 2000р., Банківський  кодекс  для  керівників  банку,

Ігор Горя чек, Михайло Венгер.