Контрольная работа по «Менеджменту»

Процесс принятия решений  определяется основными целями организации: экономическими, отвечающими за возврат  капиталовложений и оптимизацию  использования ресурсов; социальными, направленными на реализацию личных устремлений всех сотрудников.

Деятельность организации регламентируется обязательствами и ограничениями, исключающими некоторые варианты решений. Например, решение сократить фонд заработной платы имеет ограничение  в виде законодательно минимального размера оплаты труда.

В основе процесса принятия организационных  решений лежат четыре универсальных  принципа: динамичности, стратегического  планирования, реализма, гибкости.

1. Принцип динамичности. Нестабильность окружающей среды, конкуренция требуют от организации готовности к максимально адекватным изменениям. Это возможно, если менеджер способен делать прогноз по каждой динамической линии развития организации. В процессе принятия решений руководитель учитывает не только динамику развития организации, т.е. прошлый опыт, но и ее способность к адаптации, к изменениям, а также возможные последствия принимаемых решений. Динамика развития включает в себя прежде всего экономическую политику организации, характер взаимоотношений организационной системы со средой, т.е. конкурентоспособность, материально-техническую базу, информационные ресурсы, издержки, прибыль и другие факторы.

Способность менеджера осуществлять точный прогноз и готовить организацию  к изменениям во многом зависит от налаженности системы мониторинга — сбора, анализа, отслеживания информации об изменениях. Принятие решения в соответствии с принципом динамичности позволяет организации адаптироваться к изменениям, поддерживая тем самым жизнеспособность предприятия.

2. Принцип стратегического планирования. Логическим следствием принципа динамичности является принцип стратегического планирования. Планирование выступает не в виде раз и навсегда утвержденного текста, а как критерий эффективности, который выводится из представлений о том, какой организация должна стать спустя какое-то время. Обязанность менеджера — внесение высшей цели организации в среду своей команды. Эта цель должна объединять сотрудников, побуждая их внести свой вклад в общее дело. Осознание отдаленных перспектив позволяет практичнее и целесообразнее подходить к задачам текущим. Большинство преуспевающих компаний обладают уникальной стратегией, концепцию которой могут знать только менеджеры высшего звена. Однако современные тенденции демонстрируют положительный опыт организаций, где четко сформулированная стратегия становится программным документом для сотрудников всех уровней.

Динамика развития организаций  в большинстве случаев ведет  к стагнации или упадку. Стратегическое планирование позволяет вовремя  развернуть организацию в новом  направлении развития, когда все  старые ориентиры исчерпали себя. Иллюстрацией к принципу стратегического планирования может служить японская поговорка: «Охотник на оленей никогда не видит горных вершин». Занимаясь «охотой на оленей» — изучая социальный спрос, требования общества в отношении новой продукции, нельзя забывать про «вершины» — грядущие изменения общества и рынка, которые можно распознать уже сегодня. Примером таких изменений, с очевидностью сказавшихся на экономическом рынке, стал бурный процесс информатизации.

Оценка эффективности организации  осуществляется не только с точки  зрения максимизации прибыли. В качестве главной цели выдвигается самосохранение компании как таковой. Это смещение экономического акцента влечет за собой смещение и управленческого акцента. Недостаточно руководить, обеспечивая увеличение прибыли в краткосрочном периоде. Часто ситуация на рынке складывается таким образом, что необходимо ориентироваться на отсроченную прибыль в ущерб сегодняшнему дню. Стратегическое планирование позволяет оптимизировать процесс использования всех ресурсов, что обеспечивает ведение успешной деятельности.

Только системный, целенаправленный учет фактов при принятии решений  позволит исключить ошибки, приводящие к нежелательным последствиям. Системный подход включает в себя следующие параметры: учет основных тенденций развития организации; определение диапазона потенциальных альтернатив; вариативная оценка последствий принимаемых решений. Цели организации должны объединять интересы сотрудников всех уровней: менеджеров, рабочих, поставщиков, продавцов, вкладчиков и т.д. Ответственность организации складывается из баланса соблюдения целей каждого из сотрудников.

3. Принцип реализма. Только опора на адекватные представления о реальности, непосредственный контакт с внешней и внутренней средой организации обеспечивают менеджеру эффективное планирование, кратковременную стратегию, которая должна ориентироваться на происходящие изменения. Менеджер может опираться на желаемые, абстрактные прогнозы развития организации или на конкретные процессы, происходящие на рынке; руководитель может принимать решения исходя из собственного идеального видения взаимоотношений сотрудников или основываясь на анализе реальных групповых процессов, разворачивающихся в организации. Результат будет диаметрально противоположным.

Каждая проблема руководства, с  которой сталкивается менеджер, в  сути своей отражает незнание принципов менеджмента, невнимание к человеческому фактору. Самоанализ помогает обнаружить, когда руководитель пренебрег какими-нибудь практическими рекомендациями, считая, что можно обойтись и без «человекознания». Но ошибки всегда совершает мастер, а не инструменты, в нашем случае мастер — это сам руководитель.

Принцип реализма подразумевает также  тактику упрощения работ и максимальной простоты и понятности выполнения всех этапов деятельности. Усложнение структуры ведет к увеличению издержек материальных, человеческих и временных.

4. Принцип гибкости. Принцип гибкости помогает организации быть готовой к разнообразным вызовам и неожиданностям. Гибкость должна присутствовать как во внешних (разнообразие товарно-рыночных отношений), так и во внутренних(взаимозаменяемость, не жесткость) отношениях, что позволяет выгодно распоряжаться имеющимися ресурсами. Принцип гибкости ориентирует организацию на разработки и исследования в тех областях, где с наибольшей вероятностью возможны прорыв, использование независимых рынков сбыта, деятельность в разных экономических средах, внедрение независимых технологий.

Гибкость менеджера в принятии решений должна колебаться в известных  пределах. Эти пределы должны, с  одной стороны, оставлять поле для  достаточной вариативности решения  проблем, поиска оригинальных решений, а с другой — находиться на грани  разумного риска, не влекущего за собой столь существенные изменения, которые могут привести к «смерти» живого организма предприятия. Этот нижний предел обеспечивает сохранение разумного потенциала организации, тех традиций и ценностей, которые  были наработаны за период ее жизнедеятельности. А верхний предел задает самобытную, уникальную линию развития организации.

Рассматривая свою организацию  со стороны принципов принятия решений, могу с уверенностью сказать что на нашем уровне, уровне филиала решения принимаются только на микроуровне, т.е. когда провести промоакцию, куда сходить на презентацию. Вся стратегия работы, развития разрабатывается в головном офисе не малое количество времени. Затем все отделения следуют этому плану. Не сказать, что мы, как менеджеры люди подневольные, но мало на что можем повлиять на банк на макроуровне.

Я же в свою очередь в работе использую метод принятия решений  под названием – «метод проб и  ошибок». Потому что объем информации, который мне может предоставить моя работа просто колоссальный и каждый день я сталкиваюсь с новыми преградами и не всегда рядом есть люди, которые могут помочь мне разобраться в сложившейся ситуации. Также если учесть тот ритм, в котором мы работаем, времени раздумывать, взвешивать все «за» и «против» практически не бывает. И этот метод, в моем понимании неприемлем. Для успешной работы нужно, необходимо тщательное планирование. В этом я убедилась на собственном, жизненном опыте. Жить и работать только лишь «сегодняшним днем» хорошо только тогда, когда все складывается успешно, что бывает не всегда.