Контрольная работа по "Менеджменту"

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗМІСТ

1.Основні параметри організаційної  культури………………………3

2.Організація процесу індивідуальної  атестації……………………..5

3.Контроль процесів бізнес-планування…………………………….13

Література……………………………………………………………..19

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Основні параметри организаційної культури.

         Під організаційною культурою розуміється система історично сформованих спільних традицій, цінностей, символів, переконань, формальних і неформальних правил поведінки адміністрації і персоналу, їх відносин один з одним і з оточенням, витримали випробування часом. Вони невловимі,  ​​не  вимірювані  в  кількісних  показниках.  
Іншими словами, культура - це спосіб життя і діяльності групи осіб, який усвідомлено або неусвідомлено сприймається нею і передається з покоління в покоління. У повсякденному сенсі культура- сукупність звичаїв і способів поведінки.  
      Унікальність поєднання елементів культури призводить до того, що немає двох груп, навіть діючих в однакових умовах, у яких вона була б однаковою.  
Організаційна культура нерозривно пов'язана з організаційним поведінкою, в якому прийнято виділяти: поведінка керівника; групове поведінка; індивідуальне поведінка (поведінка особистості). Основна мета організаційної поведінки полягає в тому, щоб допомогти людям більш продуктивно виконувати свої обов'язки і отримувати від цього більше задоволення. Для реалізації цієї мети повинні бути сформовані ціннісні установки кожної особи окремо і всієї організації в цілому.  
Організаційна культура є елементом інформаційного середовища ділової організації. Так як сама організація є частиною суспільної системи, її ділова культура  є  складовою  частиною  суспільної  культури.  
Як ціле культура організації зазвичай складається з відносно самостійних частин (локальних субкультур), окремих сфер (виробництво, збут), форм діяльності (підприємництво, управління, праця), соціальних груп (керівники, фахівці, робітники).

          Параметри та основні типи організаційної культури  
Систематизація знань про організаційну культуру вимагає розгляду її типології, що допомагає виділити деякі ідеальні типи і в кінцевому підсумку сприяє виявленню потрібних особливостей для зміни культури організації. Існує кілька типологій організаційної культури, кожна з них передбачає використання певних критеріїв. Останніми служать чинники, здатні зробити вирішальний вплив на формування культури організації і надання їй специфічних  характеристик.  
Різноманіття організаційних культур обумовлено різноманіттям галузей виробництва і сфер людської діяльності. Наприклад, цілком очевидні відмінності між торговим концерном і будівельним підприємством.  
        На формування того чи іншого типу організаційної культури впливають багато чинників: технологія виробництва, характер вирішуваних завдань, особливості конкурентної ситуації і т.д. тому поділ організаційної культури на ті чи інші типи певною мірою умовно, ці типи в чистому вигляді практично не зустрічаються. Частіше в організації існує кілька типів культур одночасно, але переважає якась одна, що задає забарвлення і специфічність компанії.  
Отже, під параметрами організаційної культури розуміються загальні ознаки, на основі яких різні культури можна класифікувати і зіставляти один з одним, для чого зазвичай використовується одна або дві їхні пари.  
Основними  ознаками  організаційної  культури  є:  
1)ставлення членів організації  до  нового,  до  змін;  
2)ступінь  прийняття  ділового  ризику;  
3) орієнтованість на вирішення особистих проблем або інструментальних завдань;  
4)ступінь  централізації  прийняття  рішень;  
5) соціально допустима дистанція між керівниками і підлеглими;  
6) ступінь формалізації і регламентованості діяльності, підпорядкування планам,  правил  та  процедур;  
7)співвідношення  колективізму  та  індивідуалізму;  
8)ставлення  до  жінок  і  слабким  взагалі;  
9) характер відносин між працівниками і організацією (орієнтація на самостійність, незалежність чи конформізм, лояльність);  
10) стиль  управління;  
11)орієнтація людей на співпрацю чи суперництво;  
12)джерело  влади;  
13) принципи оцінки винагороди і пр.

 

2. Організація процесу індивідуальної атестації.

       Атестація персоналу - кадрові заходи, покликані оцінити відповідність рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваної діяльності. Головне її призначення - не контроль виконання (хоча це теж дуже важливо), а виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівника.

Організація процесу атестації 

Прийнятий в нашій країні порядок передбачає, що виходячи з існуючого законодавства  і нормативних актів терміни, графік, а також список посад, що підлягають атестації, склади комісій, правила та критерії затверджуються керівником організації за погодженням з виборним профспілковим органом (якщо такий існує) до початку календарного року і не пізніше ніж за місяць доводяться до відома атестуються.  
При проведенні атестації у всіх видах організацій можна керуватися спільною постановою Міністерства праці та Міністерства юстиції РФ «Основні положення про порядок проведення атестації службовців установ, організацій і підприємств, що знаходяться на бюджетному фінансуванні» від 23.10.92. Наведемо витяги з нього:  
Підготовка до проведення атестації організовується адміністрацією установи, організації, підприємства за участю відповідних профспілкових організацій. Вона включає наступні заходи: підготовку необхідних документів на атестуються; вироблення графіків проведення атестації; визначення складу атестаційних комісій; організацію роз'яснювальної роботи про цілях і порядок проведення атестації.  
На кожного працівника, що підлягає атестації, не пізніше ніж за два тижні до початку її проведення його безпосереднім керівником готується подання, що містить всебічну оцінку: відповідності професійної підготовки працівника кваліфікаційним вимогам за посадою і розміру оплати його праці; професійної компетентності; відношення до роботи; виконання посадових обов'язків; показників результатів роботи за минулий  період.  
Атестується працівник повинен бути заздалегідь, не пізніше ніж за два тижні до атестації ознайомлений  з  представленими  матеріалами.  
Атестаційна комісія розглядає подання, заслуховує аттестуемого керівника підрозділу, в якому він працює. Обговорення роботи аттестуемого має проходити в обстановці вимогливості, об'єктивності і доброзичливості, що виключає прояв суб'єктивізму.  
Конкретні терміни, а також графік проведення атестації, склад атестаційних комісій затверджуються керівником установи, організації, підприємства і доводяться до відома атестуються працівників не пізніше ніж за два тижні до початку атестації.  
У графіку проведення атестації вказуються найменування підрозділу, в якому працює атестується, його прізвище, посада, дата проведення атестації та подання в атестаційну комісію необхідних документів, а також посади і прізвища працівників, відповідальних за їх  підготовку.  
        Як правило, в першу чергу атестуються керівники підрозділів установи, організації, підприємства, а потім підлеглі їм працівники. Атестація членів атестаційних комісії проводиться  на  загальних  підставах.  
        До складу атестаційної комісії включаються голова (як правило, заступник керівника установи, організації, підприємства), секретар і члени комісії. У атестаційну комісію включаються керівники підрозділів, висококваліфіковані фахівці, представники профспілкових організацій. У необхідних випадках можуть утворюватися декілька атестаційних  комісій.  
       Оцінка діяльності працівника і рекомендації комісії приймаються відкритим голосуванням  за  відсутності  атестується.  
        Атестація і голосування проводяться за участю у засіданні не менше двох третин складу атестаційної комісії. Результати голосування визначаються більшістю голосів. При рівності голосів атестується працівник визнається відповідним певної посади і розряду оплати.  
        У разі атестації працівника, який є членом атестаційної комісії, атестується у голосуванні участі не бере. Результати атестації повідомляються працівнику відразу ж після  голосування.  
        Результати атестації (оцінка і рекомендації) заносяться в атестаційний лист, який складається в одному примірнику і підписується головою, секретарем і членами атестаційної комісії, які брали участь у голосуванні. Атестаційний лист і подання на працівника, який пройшов атестацію, зберігаються в його особовій справі.  
За результатами проведення атестації комісія виносить рекомендацію про відповідність працівника певної посади і про віднесення до того чи іншого  розряду  оплати  праці.  
      Результати атестації в тижневий термін повідомляються керівникові установи,  організації,  підприємства.  
     Керівник установи, організації, підприємства з урахуванням рекомендацій атестаційної комісії в місячний термін приймає рішення про встановлення працівникам відповідних розрядів  оплати  праці.  
Про прийняте керівником вирішенні у трудовій книжці робиться відповідний запис із зазначенням розряду оплати за Єдиною тарифною сіткою  (без  вказівки  ставки).  
      Трудові спори, пов'язані з атестацією, розглядаються відповідно до чинного законодавства про  порядок  розгляду  трудових  спорів.  
       Порушення строку попередження про атестацію тягне за собою визнання її результатів недійсними при подачі відповідної заяви працівником, тому в даному питанні адміністрація  повинна  дотримуватися  граничну  точність.  
     Зазвичай в чергову атестацію не включаються особи, які пропрацювали в організації менше року; молоді фахівці протягом трьох років після закінчення навчального закладу; вагітні жінки і жінки, які мають  дітей  віком  до  трьох  років.  
      Бажано, щоб атестаційна комісія складалася з 6 - 7 експертів (керівник, колеги, підлеглі), які знають аттестуемого по спільній роботі не менше року, і він міг би сам вибирати цей склад на 60%. При цьому доцільно, щоб 60-70% членів комісії складалися з фахівців, 15-20% - з керівником і 10-15% - з представників профспілки (якщо такий є).  
При проведення атестації співробітника комісія повинна ознайомити його з додатковою інформацією, дати можливість вичерпно відповісти на запитання і зауваження. Потрібно звертати особливу увагу на його особистий внесок у досягнуті результати, дисциплінованість, успіхи у професійному зростанні, а якщо мова йде про керівника - ще й  на  організаторські  здібності.  
Щоб  сформувати  адекватну  думку  про  людину,  необхідно:  
*враховувати  всю  його  попередню  діяльність;  
*не ставитися до  нього  з упередженням,  симпатіями  чи  антипатіями;  
*не надавати  вирішального  значення  випадковостям;  
*спиратися  тільки  на  факти;  
*не  вважати  себе  завжди  і  у  всім  правим;  
*не  судити  про  людей  під  впливом  настрою.  
Комісія оцінює ступінь відповідності працівника займаній посаді (відповідає, не відповідає, відповідає за умови поліпшення роботи - в останньому випадку він повинен пройти повторну атестацію через рік) і дає рекомендації про просування на посаді, підвищення окладу, переведення в інший підрозділ, направлення на перенавчання, звільнення. Зазвичай на практиці відсоток негативних рішень атестаційних  комісій  становить  0,3-0,5%.  
        На сьогоднішній день основними недоліками атестаційних комісій вважаються відсутність відпрацьованої методики, що дозволяє дати аттестуемому комплексну оцінку; включення до них осіб, не здатних розібратися в специфіці діяльності атестуються і приймають рішення здебільшого на основі емоцій, особистих відносин, а не суті справи; слабке моральне і матеріальне заохочення членів комісії; їх залежність  від  адміністрації.  
        Організація процесу атестації може припускати, що оцінка всіх атестуються відбувається в один певний день (але в поспіху можна зробити багато помилок); індивідуально або по групах у довільні строки; після закінчення циклу робіт; при істотній зміні результативності діяльності  організації.  
        Відділ кадрів готує довідку і наказ про підсумки атестації, становить спільно з керівництвом план випливають з них заходів, списки відповідальних за його проведення осіб і найбільше відзначилися членів комісій для  їх  подальшого  заохочення.  
       Визнання працівника за результатами атестації не відповідає посаді або виконуваній роботі дає право керівникові залишити на свою відповідальність працівника на колишній посаді; перевести на іншу роботу або звільнити протягом двох місяців, якщо працівник не погодиться з пониженням його на посаді (у цей термін зараховується хворобу і перебування у відпустці). Після закінчення двох місяців після атестації звільнення працівника або пониження його на посаді не допускається.  
         Практика проведення атестацій виявила ряд моментів, які керівникам організації потрібно обов'язково враховувати у своїй роботі. Повідомлення про атестацію, вручається працівникові під розписку, стає стимулом, що активізує його діяльність. Якщо позитивний результат вирішений наперед, до атестації ставляться позитивно і намагаються показати себе в кращому світлі. В іншому випадку її підтримують любителі виділитися, інші або нервують, або намагаються всіма силами від  неї  ухилитися.  
         У літературі відзначаються такі способи уникнути атестації: вихід з категорії осіб, які підлягають атестації; відсутність на робочому місці в день підписання і оголошення наказу про атестацію або від'їзд перед атестацією у відрядження, що позбавляє можливості завчасно ознайомитися з характеристикою; відмову ставити підпис про знайомство з нею ; відсутність на засіданні атестаційної комісії безпосереднього керівника або особи, яка його заміщає; звинувачення керівництва у зловживаннях з метою подальшого опротестування несприятливих результатів атестації; підміна документів; неявка на атестацію за станом здоров'я  або  душевного  хвилювання.  
        При неявці аттестуемого на засідання комісії без поважних причин воно може проводитися і в його відсутність (проте, якщо причина поважна,  переноситься).  
Хоча керівництво не владний змінити склад атестуються, терміни атестації, підмінити характеристики та протоколи засідань і рішень комісії, оскільки на них стоять підписи відповідних осіб, воно має досить серйозними способами відстоювання своїх інтересів у  боротьбі  з  неугодними  співробітниками.  
         До цих способів відносяться накладення на співробітника стягнення напередодні атестації; вивішування офіційного наказу про атестацію в самий останній момент, щоб застати зненацька співробітника; відправлення працівника перед атестацією у відрядження, щоб він не міг прийняти заходів у свій захист; виключення з комісії доброзичливо налаштованих членів; прямі підробки документів, на яких не стоять нічиї підпису; постановка на засіданні комісії питань, з якими атестується теоретично міг зіткнутися, але не стикався; усипляння пильності сприятливою характеристикою і повний усний розгром; пропозицію перейти на іншу посаду або звільнення; вимога інших  поступок  в  обмін  на  позитивну  атестацію.  
        Керівник краще за інших знає своїх підлеглих і, оцінюючи їх, узагальнює досвід постійного спілкування. Необхідність участі в оцінці спонукає його більше придивлятися до підлеглих, аналізувати їх особисті якості, слабкі і сильні сторони, рівень підготовки. Таким чином, оцінка сприяє посиленню уваги керівника до підлеглих.  
       Розумно призначати оцінку працівників на момент завершення якої-небудь великої роботи або при істотній зміні її результатів у той чи інший бік. Такий підхід дозволяє зіставити підсумки з тим, що було заплановано; вирішити питання про заохочення і покарання; ознайомити працівника з думкою, що склалося про нього у керівника і колег; надає йому можливість оцінити себе, визначити напрямки майбутньої  діяльності,  розвитку  кар'єри.  
Процес оцінки починається звичайно з того, що за 1-2 тижні до її офіційної дати підлеглий представляє керівнику в письмовому вигляді (в тому числі на спеціальних аркушах самооцінки) інформацію про виконану за минулий період роботи, успіхи та невдачі, плани на майбутнє, пропозиції про шляхи підвищення ефективності роботи і необхідної  для  цього  допомоги.  
       Керівник в цей час розмовляє з діловими партнерами, колегами аттестуемого, збирає їх оцінки, що дозволяють дати йому більш повну характеристику.  
Співробітник знайомиться з попередніми оцінками своєї діяльності, отримує копію атестаційного листа, крім тієї його частини, яка містить рекомендації по оплаті, за кілька  днів  до  співбесіди.  
Потім з підлеглим проводиться атестаційна бесіда, в рамках якої виходячи з об'єктивних критеріїв і думок оточуючих обговорюються і оцінюються виконання працівником своїх обов'язків, загальні підсумки його діяльності в період між атестаціями (важку роботу краще розділити на кілька частин і оцінювати, як людина справляється з кожної з них); розглядаються шляхи поліпшення роботи; визначаються необхідність і шляхи підвищення кваліфікації, отримання додаткової освіти; обговорюються  плани  на  майбутнє.  
        Таким чином, об'єктом бесіди є діяльність працівника та шляхи її поліпшення, а не його особисті якості. Обговорення має носити конструктивний характер, що, як вважається, на 80% залежить від керівника, бути коректним, мати об'єктом реальні події  та  дії.  
       Умовами підвищення ефективності бесід є їх хороша підготовка, володіння керівником необхідним матеріалом; комфортна, релаксації, якої можна досягти при проведенні розмови наодинці, заохочення співробітника до самооцінки і до того, щоб самому говорити не менше половини часу; вклинювання критики між двома позитивними характеристиками; акуратність у формулюванні недоліків, оскільки мета бесіди не їх фіксація, а пошук шляхів подолання в майбутньому; обговорення особистих планів, що включають заходи щодо подолання недоліків і розвитку сильних  сторін.  
        На закінчення керівник виставляє підлеглому оцінку і супроводжує її письмовими коментарями, що заносяться до оціночного лист, на основі якого згодом може контролюватися діяльність самого керівника по роботі з персоналом. З його змістом співробітника знайомлять під розписку, і в случи незгоди він згодом може офіційно оскаржити думку керівника. При оцінці підлеглих керівники можуть користуватися як власними критеріями, так і затвердженими нормативами.  
Оціночні форми та індивідуальні плани працівників повинні затверджуватися керівниками вищого рівня. Це допомагає їм краще пізнати персонал і контролювати підлеглих  керівників.  
        Після атестації співробітника керівнику доцільно заповнити звіт, в якому містилися б відомості про обговорювалися темах (професійних якостях і їх зміну за період, напрями вдосконалення, які здійснюються в цій галузі кроки, перешкоди, необхідної допомоги з боку організації і керівництва, особистих цілях і інш), відношенні до висловлених критичних зауважень, нової інформації, отриманої про працівника, зміну у зв'язку з цим поглядів на нього, його перспективи.  
Керівник повинен детально обгрунтувати оцінку по кожному її параметру і підкріпити відповідними прикладами (це не складно при постійному спостереженні за діяльністю виконавців і фіксації основних моментів їх діяльності і результатів, наприклад, за допомогою  щоденникових  записів).

3.Контроль процесів бизнес-планування.

     У питаннях управління, одним із яких є бізнес-план, накопичений значний досвід. Найважливішими об'єктами вдосконалення є наступні.

1. У сфері  планування:

-          конкретизація й наближення до практики;

-          одночасний розгляд кількох варіантів і прогнозування впливу різних факторів;

-          посилення уваги до ключових результатів, що допомагають комерційній діяльності;

-          перехід від мислення поняттями витрат до мислення, що виходить від результатів;

-          доведення завдань до кожного працівника на всіх рівнях управління;

-          доведення планування до рівня витрат робочого часу й створення стимулюючої обстановки.

2. У сфері  здійснення планів:

-          посилення уваги до питань управління людьми й контролю зовнішнього оточення підприємства;

-          ефективне використання наявних повноважень, а також відмова від мислення типу «це мене не стосується» у конкретних ситуаціях управління;

-          врахування морального, фізичного й соціального стану керівника й турбота про нього як про фактор ефективності діяльності підприємства.

3. У сфері  контролю:

-          перетворення контролю з формальної констатації зробленого в багатосторонній процес обговорення досягнутих результатів, що приводить до практичних заходів щодо прийняття рішень на основі отриманих оцінок;

-          удосконалення системи преміювання, її прив'язка до конкретних результатів;

-          підвищення вимог і рівня цілей;

-          підвищення ефективності управління.

     Націленість на досягнення нових результатів є загальним знаменником розвитку всіх об'єктів на базі бізнес-планів. На підставі того, що критерій результату займає центральне положення, систему управління, що опирається на отриманий результат, можна назвати управлінням за результатами.    Дуже важливо, щоб керівники підприємства при реалізації бізнес-плану чітко усвідомили, чого вони домагаються й чого можуть досягти в конкретній ситуації. Варто визначитися в цьому й персоналу підприємства.    З'ясування своїх цілей дає керівникам можливість оцінити, а при необхідності й уточнити стратегічні вихідні позиції, якими можуть бути, наприклад, сучасний рівень поставлених завдань, дієвість комерційних ідей, проміжні цілі, їхня важливість й, крім того, характер виробленої стратегії розвитку.Часто виникає питання: як довести ухвалені рішення до всіх рівнів підприємства таким чином, щоб могла бути реалізована їхня спрямовуюча функція? З цього погляду найбільш значимим рішенням є визначення ключових результатів і цілей. Ключові результати можуть бути трьох типів:

1) комерційної діяльності;

2) функціональної діяльності;

3) підтримки бізнес-плану.

Найважливіше місце займають визначення найбільш значимих ключових результатів  і цілей комерційної діяльності, ранжирування їх у порядку важливості й досягнення погодженості по них  на всіх рівнях підприємства. Підсумки комерційної діяльності найбільш чітко проявляються при підрахунку результатів і підведенні балансу або оцінці розрахованих на їхній основі контрольних показників.

Як приклади таких результатів можна назвати оборот, покриття витрат, змінні й фіксовані витрати, використання капіталу (інвестиції, оборотні кошти й ін.), рентабельність тощо. Ці ключові результати звичайно корелюються залежно від різних позитивних або негативних складових балансу.

Результати  підтримки бізнес-плану сприяють досягненню комерційних і функціональних результатів. Як приклади зовнішніх результатів підтримки можна назвати імідж і культуру підприємства, відносини із зовнішнім середовищем. Результатами підтримки усередині підприємства повинні бути: вмотивованість персоналу, дружня робоча атмосфера, правильне використання робочого часу й оптимальне проходження інформації.

Наведені приклади показують, що в  управлінні за результатами саме поняття  «результат» досить широке й багатобічне. Вихідним моментом є те, що для кожного працівника або групи працівників, що беруть участь у реалізації бізнес-плану, встановлюються деякі найважливіші для них ключові результати й цілі, за допомогою яких виконання завдань і використання робочого часу та інших ресурсів можна направити на здійснення головних цілей, що стоять перед підприємством.

Основними етапами процесу управління за результатами є процес визначення результатів, процес управління по ситуації та процес контролю результатів реалізації бізнес-плану.

Процес визначення результатів починається із глибокого аналізу намірів, на основі якого прогнозуються бажані результати для різних рівнів. Цей процес закінчується побудовою лінії діяльності й комерційних ідей для її здійснення. Результати, що відповідають устремлінням підприємства, виражаються у вигляді цілей, стратегій, ключових результатів і проміжних цілей. Результати, що відповідають устремлінням керівного персоналу, проявляються у вигляді ключових результатів, цілей і календарних планів використання робочого часу. Устремління кожного члена колективу проявляються у вигляді планів просування по службі.

Процес управління по ситуації можна назвати ще управлінням по днях. Ядром цього процесу є організація справ, діяльності людей й оточення таким чином, щоб плани перетворювалися в бажані результати. Особливо важкою справою є управління людьми й оточенням, яке неможливо передбачати у всіх деталях.

Володіння мистецтвом управління по ситуації припускає, що керівники мають здатність передбачати й виявляти зовнішні й внутрішні ситуаційні фактори. Необхідно володіти різними стилями керівництва й впливу, щоб використати їх відповідно до вимог сформованої ситуації. Крім того, при управлінні по ситуації потрібні напористість і творчий підхід.

У процесі контролю з'ясовується, які результати реалізації бізнес-проекту досягнуті за планом, а які випадково. Важливою частиною процесу контролю є прийняття рішень по його результатах з метою проведення відповідних заходів. Ці заходи можна запрограмувати для виконання в рамках повсякденного управління. Якщо вони великомасштабні, то їх варто враховувати при стратегічному плануванні.

Таким чином, управління за результатами можна визначити як процес, спрямований  на досягнення комерційних і підтримуючих результатів, у якому:

-          за допомогою планування визначаються в різних інтервалах часу наміру підприємства і його персоналу (інакше кажучи, вимоги до результатів й очікувані результати);

-          наполегливе здійснення планів підкріплюється щоденним свідомим управлінням справами, людьми й оточенням;

-          результати оцінюються для прийняття рішень, що ведуть до здійснення наступних заходів.

В управлінні за результатами найбільш важлива саме орієнтація на результат. При управлінні за результатами можливості підприємства використаються так, щоб плани діяльності простиралися від їх стратегічного рівня до планів індивідуального використання робочого часу працівниками. Уже на етапі планування активізується використання волі й мислення всіх співробітників підприємства.

При управлінні за результатами поряд  із плануванням високо цінуються  виконання планів (оперативне управління) і контроль як рівноправні етапи процесу управління. Творчий підхід, обов'язковість виконання планів і напористість також є істотними рисами управління за результатами. До найважливіших факторів, що направляють діяльність підприємства, варто віднести почуття клієнтури. Істотною рисою управління за результатами можна вважати й уважне ставлення до випадковостей поряд із запланованими й очікуваними результатами. Опираючись на отриманий результат, необхідно робити відповідні висновки для вдосконалення діяльності підприємства й кожного працівника.

Особлива  увага приділяється питанням удосконалення  персоналу, оцінки його роботи й системи  заохочення. При управлінні за результатами здійснюється збалансований розвиток підприємства і його працівників.