Контрольная работа по "Менеджменту"

Идеальное решение (с точки зрения технологи его принятия) – это  количественно измеримое решение, так как для этого  вида решений  наиболее развиты процедуры их оценки и принятия. Поэтому важным этапом процесса принятия решений является этап классификации и измерения, количественной оценки альтернатив.

Я чаще применяю метод прогнозирования, т. к. он, по моему мнению, является самым  оптимальным методом принятия решения. При принятии особо важных решений, использую несколько моделей, описывающих ситуации принятия решений с разных сторон. Окончательное решение принимаю на основании сопоставления результатов, полученных с использованием различных моделей ситуации.

 

Вопрос 6. Какой тип управленческого поведения (точки 1,2,3,4) представлен на решетке менеджмента?

 

 

1.5 – Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Такой стиль считается чисто теоретическим, но может иметь место, в случаях, когда предприятие закрывается, руководитель уходит на пенсию и т.п.

5.1 – Руководитель заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.  Между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

5.9 – Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, уделяет внимание человеческим отношениям, Он стремится приложить максимум усилий  в сфере социальной политики.

9.5 – Руководитель старается так построить работу своих подчинённых, чтобы они видели в ней возможность самореализации и подтверждения собственной значимости.

 

 

 

Вопрос 7. Из приведенного ниже перечня, назовите те виды деятельности, которые можно делегировать?

1. принятие решений по выработке стратегии;
2. рутинная работа;
3. подготовительная работа;
4. задачи строго доверительного характера;
5. частичные вопросы;
6. необычные, исключительные дела;
7. руководство сотрудниками их мотивации;
8. специализированная деятельность;
9. задачи особой важности;
10. актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Делегирование-  средство, с помощью которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий. Пределы полномочий определяются должностными инструкциями.

Из приведенного перечня можно  делегировать:

• рутинная работа;
• подготовительная работа;
• частичные вопросы;
• руководство сотрудниками их мотивации;
• актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

 

Вопрос 8.  Определите причины данного конфликта и назовите пути его решения.

Руководитель отдела маркетинга для  повышения качества работы своего отдела набрал молодых специалистов и при  этом ужесточил меры по распорядку дня, сократив обеденный перерыв  на 15 минут. А т.к. они очень много работали, выполняя не только свою, но и дополнительную работу, руководство решило, повысить им зарплату. Все это вызвало недовольство у старых сотрудников, проработавших на данном предприятии немало лет и привыкших к устоявшемуся графику работы. Среди них было очень много людей с высшим образованием, что и усугубило ситуацию. Руководитель не обратил внимания на претензии. За командами и приказами он не видел людей. В коллективе возник конфликт.

По моему мнению, руководитель был не прав изначально, набрав молодых специалистов. Сначала нужно было поговорить со старыми сотрудниками и рассказать им, о своих планах для повышения качества работы.  Обсудить все проблемы связанные с этим, выслушать их предложения и возражения и только после этого набирать новых сотрудников, если в этом возникла бы необходимость. Чтобы эффективно функционировать и развиваться в условиях рынка и конкуренции, организации необходимо постоянно изменяться и совершенствоваться. При этом каждые четыре или пять лет нужны крупные перемены: в организационной структуре, в изменении технологий, в выпуске новой продукции и др. Значительные изменения в организации неизбежно затрагивают интересы определенного числа ее членов и становятся источником конфликтов. В данном примере складывается такое впечатление, что всю работу выполняют только молодые специалисты, а старые работники просто занимают место.

Я считаю, что объективная причина  деструктивного конфликта в том, что руководитель не справедливо  оценивает старых подчиненных и  результаты их труда. От сюда и различия в заработной плате. Субъективные причины: старым сотрудникам стало обидно,  проработав много лет на предприятии, с ними не считают нужным обговорить изменения идущие на производстве, их труд не оценивают по достоинству. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте, социальных характеристиках влияют на взаимопонимание и на взаимоотношения между сотрудниками. Личностные причины: стремление руководителя утвердить  свой авторитет любой ценой;  выбор начальником неэффективного стиля руководства;  отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненному. При разборе конфликта необходимо учитывать особенности психического склада личности. Положительным является общественное мнение, выражающее волю всего коллектива.

Я считаю, что руководитель выбирая  стиль поведения в конфликтной  ситуации,  должен оценить индивидуально-психологические  особенности участников конфликта  и микроклимат в коллективе.  Но наиболее превалирующей должна быть стратегия сотрудничества. При такой стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его принять.  Это дает им возможность проанализировать причины разногласий и совместными усилиями найти приемлемый для всех выход.

Важнейшим условием успешного разрешения различного рода организационных конфликтов является их правовое обеспечение. Оно основывается на различных правовых (законодательных) актах, от Конституции РФ до отдельных приказов и распоряжений руководства организации. Наличие соответствующей правовой базы дает возможность институционализировать конфликт и в значительной степени влиять на ход его развития.

Одним из основных правовых документов, регламентирующих отношения "рабочий-наниматель", является Федеральный закон "О  порядке разрешения коллективных трудовых споров", а для отдельной организации - коллективный договор, в котором, как правило, оговариваются возможные варианты урегулирования трудовых споров и конфликтов. Для локальных конфликтов правовой базой может служить Устав организации и другие правовые акты, определяющие систему норм и правил для всех ее членов.

Если не найти эффективного способа  урегулирования конфликта, могут быть следующие дисфункциональные последствия:

• неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности
• меньшая степень сотрудничества в будущем
• представление о другой стороне как о "враге"
• представление о своих целях как положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных
• сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами
• увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения
• смещение акцента: придание большего значения мнимой "победе" в конфликте, чем решению проблемы

Вопрос 9. Что нужно делать, чтобы произвести хорошее впечатление?

 Совершенно очевидно, что первое впечатление, которое складывается о человеке – очень важно. Умение четко определить цели и задачи, привести убедительные аргументы – из всех этих деталей и складывается впечатление. Не менее важны  внешний вид, умение преподнести себя, тон, жесты и уверенность в себе. 
Жесты.  
    Жесты, которые Вы невольно делаете, должны отражать тему разговора, деловой беседы, подчеркивать тон Вашего голоса и манеру поведения. Старайтесь контролировать Ваши жесты, их должно быть в меру. Чрезмерная жестикуляция лишь создает мнение о Вас как о человеке нервном, вспыльчивом, неуравновешенном.  
Взгляд/контакт со зрителем/собеседником. 
     Если Вы выступаете перед аудиторией либо разговариваете с деловыми партнерами, старайтесь установить контакт со всеми: задержите внимание на одном человеке, затем – на другом и т.д. Старайтесь во время беседы смотреть собеседнику в глаза. Но при этом помните: не смотрите пристально и очень долго, как будто гипнотизируете человека. Ведь, когда человек смотрит в глаза, это создает впечатление, что человек откровенен, уверен в себе и знает ту проблему, о которой говорит. 
Манера вести беседу/разговор. 
     Сконцентрируйте внимание на одной, но самой важной фразе. Во время беседы произнесите ее несколько раз, чтобы дать понять собеседнику ее важность. Акцент на одном и том же предложении дает Вам шанс продумать о том, что сказать дальше, а также помогает избежать таких слов-паразитов как "умм", "значит", "да", "ну" и т.д. Все эти слова лишь создают образ неуверенного в себе человека. Вы также не должны говорить слишком быстро либо слишком медленно, выберите "золотую середину". Поскольку, если Вы будете говорить слишком быстро, никто толком и не поймет, о чем же Вы хотели поговорить. Если же Вы будете слишком медлительно, то собеседник просто потеряет всякий к Вам интерес. 
Ваши движения. 
      Если Вы выступаете перед аудиторией либо делегацией, важно во время беседы следить за своими движениями. К примеру, когда Вы делаете паузу во время выступления, можно сделать несколько шагов вперед (2-3). Во-первых, у Вас будет время продумать Вашу дальнейшую речь, во-вторых, эта микро-пауза вновь привлечет внимание к Вашей речи.  
Ваш голос. 
    Ваш голос не должен звучать монотонно. Он должен быть убедительным, артикулярным, воодушевляющим. Поэтому можно потренироваться дома, записать Вашу речь на диктофон прослушайте ее несколько раз и подкорректируйте те места, которые, на Ваш взгляд, звучат неубедительно либо монотонно. 
Следуя этим простым правилам, Вы сможете произвести хорошее впечатление на людей.

 

Вопрос 10. Что такое процесс управления по ситуации?

Управление по ситуации - это совершенно новый подход, который  внес большой  вклад в теорию менеджмента за счет создания возможности прямого  приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Его центральным понятием является ситуация, под которой понимается конкретный набор обстоятельств, максимально влияющих на организацию в данное время. Исследование конкретной ситуации позволяет руководителю лучше понять, какие приемы будут наиболее эффективными при достижении цели организации. Сама идея ситуации впервые введена в менеджмент Мэри Фоллет, которая еще в 20-е годы говорила о “законе ситуации”. Она отмечала, что различные ситуации требуют различных типов знаний, а человек, обладающий знаниями применительно к одной ситуации, стремится быть в хорошо управляемых деловых организациях, при прочих равных условиях, халифом на час.

Управление по ситуации не является простым набором предписаний  и руководств. Это скорее способ мышления об организационных проблемах и способах их решения. Причем особый акцент ставится на то, что хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьироваться в зависимости от реальной ситуации.

Очень важно, чтобы руководство  организации четко уяснило для  себя, чего оно добивается и чего оно может достичь в данной конкретной ситуации. Следует определиться в этом и остальному персоналу организации.

Уяснение этих целей дает руководителю возможность оценить, а при необходимости  и уточнить стратегические позиции  деятельности организации. Такими позициями  могут быть, например, современный  уровень выдвигаемых задач, действенность  коммерческих идей, промежуточные цели и порядок их важности, а также характер выработанной стратегии.

Процесс управления по ситуации можно  назвать еще управлением по дням. Ядром этого процесса является организация  дел, деятельности людей и окружения  таким образом, чтобы планы превращались в желаемые результаты. Особенно трудным делом является управление людьми и окружением, так как его невозможно предвидеть во всех деталях. Владение искусством управления по ситуации предполагает, что руководитель обладает способностью анализировать и принимать во внимание существенные внешние и внутренние ситуационные факторы. Далее, необходимо владеть различными стилями руководства и влияния с тем, чтобы использовать их в соответствии с требованиями сложившейся ситуации. Кроме того, при управлении по ситуации необходимы напористость и творческий подход.

Основной задачей управления по ситуации является обеспечение хороших  функциональных результатов - запланированных  или случайных - с помощью здоровой организации. Коммерческие результаты достигаются путем использования окружения с помощью хорошо поставленного управления людьми и коммуникациями.