Контрольная работа по "Менеджменту"

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень  развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит  отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

Так же существует ещё ряд  факторов, влияющих на формирование ОСУ. Сочетание специализаций процессов управления с концентрацией однородных управленческих работ. Специализация способствует росту функциональных отделов и функциональных исполнителей и это является большим недостатком структуры. Иерархическая структура производства. Структура аппарата управления должна соответствовать иерархической структуре производства. Каждая ступень организации производства должна иметь соответствующий ей орган управления. Упразднение ступеней влечет за собой  упразднение органа управления. Район местонахождения организаций. 

Предприятие имеет право  на существование как структура, как организация в том случае, если оно находит более эффективный, чем купля на рынке, способ получения  необходимой потребителю продукции, т.е. технологию производства и управления.

Но при этом функционирование предприятия происходит во взаимодействии с внешней для него средой - рынками  сбыта и ресурсов всех видов.

Таким образом, формирование организационной структуры происходит как результат взаимовлияния  стратегического замысла собственника и внешних условий.

Под организационной структурой предприятия здесь и далее  мы будем понимать состав и взаимосвязи  всех его подразделений, а также  организационно-юридический статус.

Внешняя среда предприятия  формируется в результате взаимодействия массы связанных и не связанных  с ним субъектов хозяйственной  деятельности - покупателей, других предприятий, инвесторов, наемных работников, государства. Каждая группа, вступая в рыночные сделки, руководствуется определенными  побуждениями - мотивами. В зависимости  от того, насколько важны предприятию  те или иные субъекты, оно должно на эти мотивы ориентироваться. Стратегии  можно разделить по мотивам практикующих их предпринимателей:

- сохранение производительной  способности имущества (во введении  фигурировала как выживание);

- социальные факторы предпринимательской  деятельности (рост имущества, получение  и максимизация дохода в краткосрочном  и долгосрочном аспектах, рост  социального статуса и т.п.);

- индивидуальная привязанность  к деятельности определенного  рода.

Первая стратегия более  или менее пассивна, две другие - активны, но по-разному: вторая более  гибка в отношении выбираемых видов деятельности, поскольку ориентируется  на наиболее эффективные (в коммерческом отношении) проекты, вторая - более консервативна, т.е. менее чувствительна к коммерческой их стороне.

Безусловно, при создании организационной структуры любого предприятия должны учитываться  и потребности их трудового коллектива. Впрочем, приходится констатировать, что  данная составляющая формирования организационной  структуры в России в настоящее  время принимается во внимание даже излишне часто, что идет только во вред функционированию большинства  предприятий.

В той мере, в какой  предприятие практикует второй тип  стратегии, характеристики выпускаемой  продукции зависит от рыночных тенденций. Т.е. важнейшим фактором организационной  структуры предприятия являются потребительские предпочтения потенциальных  клиентов.

Определите мотивацию  потребителей продукции Вашего предприятия 

Продукция, выпускаемая предприятием может быть предназначена для людей узкого круга со специфическими, отличными от других потребностями или для удовлетворения потребностей обычных, повседневных, или для удовлетворения быстро (в результате смены общественных веяний) изменяющихся потребностей. В зависимости от этого мотивы конечных потребителей можно разделить так:

- физиологическое выживание; 

- социальные факторы потребления  (традиция, престиж, мода, ажиотаж,  максимизация полезности и т.п.);

- индивидуальные вкусы  и предпочтения.

Если потребителями продукции  являются юридические лица, необходимо изучить их собственные стратегии. В той мере, в какой сохраняется  производственная ориентация предприятий-потребителей Вашей продукции, сохраняются и  их ресурсные потребности.

Определите доминирующий мотив Вашего персонала

В зависимости от того, какие  силы влекут работника на предприятие (простое воспроизводство его  рабочей силы, то есть необходимость  прокормить себя и семью, социальные факторы занятости, то есть престиж  работы, максимизация дохода на труд и  т.п. или внутренний интерес к  работе) будет зависеть отношение  работника к результатам свое труда, а также к результатам  работы предприятия.

Существенное влияние как на функционирование предприятия, так и на формирование организационной структуры могут оказывать и внешние инвесторы. Более того, здесь очень крепка и обратная связь, то есть не только мотивы внешних инвесторов сказываются на производственной деятельности, но и состояние организационной структуры оказывает воздействие на поведение внешних инвесторов. Особенно большую роль данный фактор играет при наличии взаимоотношений с зарубежными инвесторами, для которых состояние организационной структуры является едва ли не основным залогом успешного осуществления инвестиционных проектов.

Под инвесторами мы здесь  будем понимать не имеющихся, а потенциальных  совладельцев капитала предприятия. Набор  их мотивов отличается от сложившейся  стратегии тем, что инвесторы  могут не выполнять функции предпринимателя, а просто участвовать в финансировании предприятия. Кроме того, мотив выживания  для них вряд ли будет характерным, поскольку, как правило, инвесторов интересует более или менее осязаемый  денежный результат. Поэтому наиболее типичными вариантами мотивации  здесь могут быть:

- максимизация дохода  в долгосрочном (краткосрочном) аспекте; 

- приобретение контроля  над предприятием.

Для того, чтобы правильно прогнозировать воздействие макроэкономических факторов на функционирование предприятий необходимо оценить:

- режим налогообложения; 

- правовой режим; 

- кредитно-денежную политику;

- уровень инфляции и  неплатежей;

- условия внешнеэкономической  деятельности.

После получения представления  о мотивах всех связанных с  деятельностью предприятия внешних  групп можно определить положение  предприятия на рынках сбыта и  ресурсов. Данный фактор, в свою очередь, позволяет прогнозировать ожидаемое  состояние предприятия, а следовательно, помогает посредством гибкого изменения организационной структуры сглаживать неблагоприятные последствия изменения рыночной ситуации и использовать благоприятное стечение обстоятельств.

Одной из основных задач функционирования предприятия является возможность влиять на изменения спроса. Гибкая оргструктура является одним из важнейших средств, посредством которых можно оказывать влияние на этот фактор.

Можете ли Вы влиять на рынок  сбыта посредством своей ценовой  политики, или Вы вынуждены ориентироваться  на ту конъюнктуру, которая там складывается независимо от Вас?

Еще одним важнейшим фактором, влияющим на организационную структуру предприятий является кадровая политика. К сожалению, вплоть до настоящего момента в большинстве регионов кадровая политика администрации предприятий отрицательно влияла на процесс формирования их организационной структуры. Ранее уже отмечалось, что псевдозабота многих руководителей о собственных работниках, попытки сохранения коллектива любыми путями и отказ от необходимых в сложившихся условиях хозяйствования сокращений персонала приводил к необоснованному утяжелению организационной структуры на предприятиях, что, естественно, не давало им возможности функционировать оптимальным образом.

В каком качестве руководителя может интересовать персонал предприятия: в качестве функционирующей рабочей  силы, в качестве числящейся на предприятии, в качестве двигателя развития предприятия, в ином ? Работники – это лишняя обуза или, наоборот, основа предприятия?

На настоящем этапе  любому руководителю уже должно быть ясно, что организационная структура  должна чутко отзываться на все изменения, происходящие как во внешней по отношению  к предприятию среде, так и  внутри него. Все изменения, происходившие  в России в последние годы, должны были находить свое отражение в изменениях организационной структуры предприятий. И чем дольше организационная  структура предприятий оставалась неизменной (а на многих предприятиях она остается таковой и по сей день), тем болезненней будет происходить процесс корректировки на том этапе, когда другого пути выживания предприятия уже не будет.

Производство и технологию обычно оценивают по следующим параметрам:

 Уровень специализации  оборудования:

- универсальное (для него  характерны относительно небольшие  стоимость, производительность, затраты  на переналадку и ее сроки);

- специализированное;

- поточная линия (для  него характерны относительно  высокие стоимость, производительность, затраты на переналадку и ее  сроки).

 Тип движения предметов  труда: 

- с возвратами или без  возвратов; 

- степень параллельности  движения (размеры партии изделий,  периодичность запуска в производство  и объемы заделов).

 Характер производственных  функций работников и способ  их согласования:

- нестандартизированные и слабостандартизированные с децентрализованным управлением;

- стандартизированные с централизованным управлением.

Несомненно, организационная  структура любого предприятия зависит  от стиля управления его руководителя. Впрочем, данный фактор является абсолютно  индивидуальным, а кроме того, любой  руководитель способен создать такую  структуру управления, которая бы отвечала цели создания наиболее благоприятного режима для осуществления руководства. Хотя, необходимо отметить, что указанная  цель не всегда совпадает с целью  создания оптимального механизма функционирования предприятия.

Наиболее часто встречаются  следующие варианты:

- передача полномочий  и контроль за их осуществлением;

- одновременная передача  полномочий и [части] ответственности  перед потребителем.

Безусловно, организационная  структура находится в прямой зависимости от финансового состояния  предприятия. Можно привести множество  случаев, когда планы создания оптимальной  организационной структуры не были реализованы на предприятиях именно по причине отсутствия необходимого объема средств. Однако, как уже отмечалось ранее, здесь нельзя забывать и об обратной связи, то есть нет денег - нет оптимальной организационной структуры; в то же время нет оптимальной организационной структуры

- нет инвестиций.

Для того, чтобы безошибочно ответить на поставленные вопросы, можно привести наводящие подвопросы: стоит ли вкладывать средства в развитие Вашего предприятия? Что может привлечь и что отпугнуть в Ваших проектах потенциальных инвесторов и долгосрочных кредиторов?

Каждый руководитель должен понимать, что процесс реструктуризации обязательно затронет организационную  структуру предприятий. Более того, моделирование изменения организационной  структуры является, по сути дела, начальным  шагом процесса реструктуризации.