Контрольная работа по "Менеджменту"

Даже понятие  «стратегия корпорации» в последние  годы претерпело существенные изменения. Раньше стратегия разрабатывалась  в огромных плановых отделах штаб-квартиры корпорации и затем спускалась в отделения линейным управляющим, причем часто основным принципом создания было соответствие задач корпорации имеющимся ресурсам. Однако при таком соответствии не остается места для творчества и инноваций. Только когда поставленные задачи явно не вписываются в существующие возможности, появляется элемент творчества, так как приходится искать новые пути для реализации идеи. Профессор Прехалад рекомендует фирмам сосредоточивать свою деятельность на той области, в которой они наиболее компетентны и где могут предложить нечто, отличающее их от конкурентов. Затем фирме следует искать пути расширения деятельности. Такими путями могут быть и лицензирование, и стратегические союзы, и партнерские взаимоотношения с поставщиками.

Однако пока наиболее цитируемым идеологом в мире бизнеса остается Т. Питере, соавтор бестселлера по управлению «В поисках эффективного управления». В прошлом сотрудник консультативной фирмы, Питере стал наиболее популярным в США консультантом по вопросам управления промышленной корпорацией. Почти все примеры эффективной организации работ Питере черпает из опыта малых, никому не известных фирм или фирм, предоставляющих профессиональные услуги. Он полагает, что рекламные или консультативные компании сегодняшнего дня являются наилучшей моделью организации фирм в будущем. Большая часть работы в таких компаниях выполняется многофункциональными рабочими группами, которые используют коллективный разум для удовлетворения нужд конкретного потребителя. Сотрудники таких компаний часто являются инициаторами работы, создают новые проекты, находят потребителей и создают систему сотрудничества с другими фирмами и группами, которая помогает реализовать поставленные задачи. Функциональные централизованные отделения в подобных компаниях практически отсутствуют, вся работа организована вокруг рабочих групп, между которыми устанавливаются свободные связи.

Природа экономики, по мнению Питерса, меняется, и движущей силой этого изменения является отход от традиционной организации. В настоящее время ключевыми  факторами успеха являются знания и  информация. Для выживания управляющим  фирмой завтра придется действовать в большей степени как консультантам, инициирующим новые проекты и проводящим гибкую политику в отношении совершенствования норм, процедур и т.д.

Президент компании «Юни Дата Систем» X. Суда полагает, что  предприятие будущего будет ориентировано на выпуск изделий по индивидуальным заказам. В связи с этим требуется новая концепция производства, позволяющая определять потребности клиентов, которые существенно диверсифицировались, а следовательно, должно быть диверсифицировано и производство. Кроме того, необходимо существенное сокращение продолжительности цикла производства, которое контролировалось всегда. Однако базой для такого контроля стало время реализации заказа, измеряемое с момента получения материалов или заказа до отгрузки потребителю готовой продукции.

В современных  условиях стало важно выпускать  товары тогда, когда они нужны. Иначе  говоря, акцент переместился с того, как выпускать, на то, что, когда и  сколько выпускать. Отсюда необходимость  развивать такое производство, которое могло бы удовлетворить специфические требования заказчиков. В качестве типичного примера предприятия, выпускающего изделия по индивидуальным заказам потребителей, X. Суда приводит частный велосипедный завод, который может поставить велосипед, выбранный из 94 типов, в течение двух недель после получения заказа. Швейная фабрика также может изготовить в течение восьми дней одежду любых фасонов и размеров, выбранных заказчиком.

Реорганизация современного производства должна преследовать решение трех основных проблем:

1)  интеграция  разработки и производства. Для  решения проблем, вызванных увеличением  числа модификаций изделий и  повышением степени их специализации,  необходима интеграция процессов  разработки и производства;

2)  синхронизация  спроса и производства. Продукцию следует выпускать после подтверждения заказа. Это значит, что нужно организовать производство, ориентированное на текущий спрос;

3) реализация  выпуска единичных изделий на  конвейере. Это означает решение  первых двух задач на поточном производстве. Серийное производство и выпуск продукции партиями предстоит трансформировать в систему производства отдельных изделий, заменяющую серийное производство.

Реальные факторы  новой организации производства включают в себя изделия, детали, рабочих, производственные здания и оборудование. Если попытаться подготовить описание всех взаимосвязей между этими факторами, то система станет неуправляемой вследствие своих исключительно больших масштабов. Такие сложные системы поддаются только описанию в целом, а при анализе отдельных проблем результаты обычно выражают в виде схем. Единственной возможностью достижения прогресса в будущем таких систем является непрерывное улучшение и новации со стороны технического персонала на базе накопленного опыта эксплуатации. Этот прогресс тем более вероятен, чем более адаптивна организация к изменяющимся условиям (рис. 2.1) . В какой-то степени эта адаптивность достигается за счет эволюции взаимосвязей между деталями и оборудованием.

Рис. 2.1. Формирование признаков предприятия будущего.

Наиболее распространенными  стратегиями, обеспечивающими адаптацию  фирм к изменениям рыночной ситуации, являются внедрение программ комплексного управления качеством, использование  параллельного проектирования, организация  производства по принципу точно в срок, реорганизация информационных систем, организация гибких систем производства, внедрение программ непрерывного совершенствования технологических процессов, привлечение потребителей к проектированию изделий на ранней стадии, размещение проектировщиков с учетом необходимости частого их общения с потребителями результатов их труда, управление автоматизированной обработкой данных, организация самоуправляемых групп, обеспечение технологичности изделий и пр.

2.Особенности  индивидуального ,коллегиального и группового принятия управленческих решений. Стратегии групповых решений.

Управленческое  решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в  рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

По способу  принятия решения подразделяются на индивидуальные, групповые и коллегиальные. Индивидуальный подход к принятию решений предпочтительнее в условиях дефицита времени. В то же время важное преимущество групповых и коллективных решений – возможность учесть опыт и знания разных людей. Решения, связанные с радикальными изменениями в организации, должны приниматься коллективно.

Разновидностью  групповых решений являются коллегиальные (решения советов, правлений). Коллегиальная  и коллективная формы принятия решений снижают оперативность управления и усложняют определение ответственности за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям, и повышают обоснованность выбора при условии профессионализма лиц, принимающих решение.

 Коллегиальное  решение — это решение, принятое  группой руководителей и специалистов.

 Как правило,  решения принимаются руководителем  организации по согласованию  с ведущими топ-менеджерами и  специалистами, коллегиально. Так  происходит в большинстве компаний. Руководитель делегирует параллельные полномочия или использует прием обязательного согласования, что в распорядительных документах прописывается: как «согласовано». При обязательных согласованиях ответственность за принятие значимых решений частично возлагается на руководителей, принимающих на себя такие полномочия. Параллельные полномочия увеличивают ответственность и права руководителей, а решение становится коллективным. Например, во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, а в случае крупных покупок требуются две или три подписи руководителей. Коллегиальные решения обычно принимаются на деловых совещаниях и во время работы комиссий ведущими руководителями и специалистами. На таких совещаниях уже существует известный баланс сил, что значительно влияет на результат управления, решение. Так, расстановка сил может быть такова, что приоритет принятия решения может иметь один или два руководителя, хотя формально решение принимается коллегиально. Это недостаток коллегиальных решений. Поэтому руководители обращаются к экспертам, которые могут помочь им в принятии важных решений.       Подобные решения принимаются в том случае, если привлекается группа специалистов: внешние аудиторы или сотрудники штабных служб организации. Например, для решения спорного вопроса, руководитель может привлечь юридическую службу, а для разработки стратегического плана воспользоваться услугами группы аналитиков. Может быть сформирована экспертная комиссия с привлечением внешних экспертов в области качества или финансового аудита.

Современная управленческая теория предлагает методы и приемы, которые руководитель может использовать для оптимизации работы малой  группы и роста эффективности  принятых решений.

 Индивидуальные  управленческие решения — это решения, которые принимаются руководителем единолично. В организациях малого бизнеса небольшое число уровней управления, высокая степень риска потери конкурентного статуса. Руководит такой организацией предприниматель, который несет всю ответственность за дальнейшее ее функционирование в нестабильных рыночных условиях. Предприниматель опасается делегировать полномочия по финансовым и другим значимым вопросам своим    подчиненным и принимает решения единолично. Положительным моментом индивидуального решения является его творческий, неординарный характер.

 Недостатки  индивидуальных решений проявляются  тогда, когда они приобретают  авторитарный характер. Руководитель  узурпирует власть, единолично распоряжается  ресурсами, определяет кадровую  политику организации и оказывает давление на подчиненных. Решения, принимаемые руководителем единолично, позволяют организации какое-то время оставаться на рынке и быть успешной. Однако в дальнейшем, стиль руководства, используемый руководителем, тормозит развитие организации. Руководитель должен уметь лавировать и быть гибким, использовать искусство делегирования полномочий по принятию решений другим людям в организации.

 Следует  отметить, что при принятии сложных,  многоаспектных решений роль  оценочных суждений специалистов, профессионально владеющих проблемами, по которым принимается решение, значительно возрастает.

 Таким образом,  к успеху приводит оптимальное  сочетание опыта и знаний высококвалифицированных  специалистов-экспертов и искусства  руководителя правильно понять и оценить ситуацию и принять подчас единственно верное решение.

Групповое принятие решений – осуществляемый группой  выбор из ряда альтернатив в условиях взаимного обмена информацией при  решении общей для всех членов группы задачи (групповое обсуждение какой-либо проблемы, в результате которого группа принимает определенное решение).

С усложнением  задач управления производственными  системами выработка и принятие решений все чаще являются предметом  группового, коллективного творчества. Решения, связанные с риском, как правило, особо ответственны. Поэтому здесь роль выбора решения весьма велика. Ответственность, однако, далеко не единственная причина, по которой приходится прибегать к коллективным решениям. Групповой выбор решения в ряде случаев, оказывается менее субъективным, дает возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты, выбрать из них лучшие и устранить слабые.

Существенным  недостатком коллективного решения  является его сравнительно низкая оперативность: выработка такого решения требует определенного времени.

Процесс группового принятия решений состоит из четырех  фаз:

-установление фактов (групповое интервью);

-оценка фактов (мнения по поводу установленных фактов);

-поиск решений;

-принятие решений.

После постановки проблемы основная задача заключается  в сборе данных по указанной проблеме. В этот период участники собрания воздерживаются от оценки собираемых фактов.

Вторая фаза носит оценочный характер. Участники  имеют возможность говорить все, что они думают о собранных данных. Руководитель собрания в это время регистрирует высказываемые мнения.

Третья фаза представляет собой поиски решения, когда от группы требуется максимум воображения для разработки различных  идей по решению рассматриваемой  проблемы.

Принятие решения  из предложенных вариантов составляет содержание четвертой фазы. При этом варианты решения группа сопоставляет с оценками, установленными во время  второй фазы, одни из них она отбрасывает, другие - объединяет и затем приходит к окончательному решению, удовлетворяющему всех участников группы.

Стратегии групповых решений.

Сущность принятия решения в группе заключается  в переходе от индивидуальных решений, принимаемых каждым ее членом, к  коллективным, выражающим точку зрения группы в целом. Можно выделить несколько типов подобного перехода, так называемых стратегий выработки группового решения.

В первую очередь  это стратегия простого большинства, т. е. принятие решений простым большинством голосов. Достоинствами данной стратегии  являются ее простота и очевидность: решение соответствует предпочтениям большинства членов группы. Не столь очевидны недостатки данной стратегии. Мнение меньшинства здесь совершенно не влияет на выбор, хотя известно, что новые идеи часто рождаются как раз у немногих людей. К тому же в стратегии простого большинства отсутствует согласованность предпочтений альтернативы у отдельных лиц. Разные члены группы могут принимать одно и то же решение по совершенно разным мотивам, и выбор, а, следовательно, и уровень риска, будет далек от рационального.

Второй путь выработки группового решения —  стратегия суммирования рангов. Предположим, что решение, сопряженное с риском, принимается малой группой, состоящей  из трех лиц. Возможны четыре альтернативных решения: а1, а2, а3, а4. Прежде всего, производится ранжировка — выстраивание в порядке предпочтения решений каждым членом группы. Ранги по каждому решению складываются так: по a1 это будет 4+3+1=8, по а2: 3+2+2=7, по а3: 1+1+4=6,по а4: 2+1+4+3=9. Групповое решение соответствует той альтернативе, у которой сумма рангов оказывается наименьшей (чем ниже ранг, тем больше предпочтение). В данном примере это решение а3.