Контрольная работа по "Менеджменту"

Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач.

Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии.

Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Достоинствами матричной структуры являются:

-интеграция  различных видов деятельности  компании в рамках реализуемых  проектов, программ;

-получение  высококачественных результатов  по большому количеству проектов, программ, продуктов;

-значительная  активизация деятельности руководителей  и работников управленческого  аппарата в результате формирования  проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

-вовлечение  руководителей всех уровней и  специалистов в сферу активной  творческой деятельности по реализации  организационных проектов и, прежде  всего, по ускоренному техническому  совершенствованию производства;

-сокращение  нагрузки на руководителей высшего  уровня управления путем передачи  полномочий принятия решений  на средний уровень при сохранении  единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

-усиление  личной ответственности конкретного  руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

-достижение  большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

-преодоление  внутриорганизационных барьеров, не  мешая при этом развитию функциональной  специализации.

Перечень недостатков матричных структур:

-сложность  матричной структуры для практической  реализации, для ее внедрения  необходима длительная подготовка  работников и соответствующая  организационная культура;

-структура  сложна, громоздка и дорога не  только во внедрении, но и в  эксплуатации;

-она является  трудной и порой непонятной  формой организации;

-в связи  с системой двойного подчинения  подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается  двусмысленность роли исполнителя  и его руководителей, что создает  напряжение в отношениях между  членами трудового коллектива  компании;

-в рамках  матричной структуры наблюдается  тенденция к анархии, в условиях  ее действия нечетко распределены  права и ответственность между  ее элементами;

-для этой  структуры характерна борьба  за власть, т. к. в ее рамках  четко не определены властные  полномочия;

-для данной  структуры характерны чрезмерные  накладные расходы в связи  с тем, что требуется больше  средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

-мешает достижению  высококачественных результатов  двусмысленность и потеря ответственности;

-при использовании  матричной структуры возникают  трудности с перспективным использованием  специалистов в данной компании;

-наблюдается  частичное дублирование функций;

-несвоевременно  принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое  принятие решений;

-отмечается  конформизм в принятии групповых  решений;

-нарушается  традиционная система взаимосвязей  между подразделениями;

в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

-структура  считается абсолютно неэффективной  в кризисные периоды.

Использование матричных структур целесообразно в следующих случаях:

-Когда разрабатываемый  проект должен быть уникальным; работа над ним не должна  носить рутинный характер.

-Когда имеет  место частая смена ассортимента  или технологии.

-Работа группы  над проектом должна вестись  ограниченное время. Как только  начинается серийное производство  изделия, дальнейшая работа по  его совершенствованию ведется  в обычных функциональных отделах.

-Когда проблема  решается общими усилиями членов  группы.

Основная проблема управления будет состоять в том, чтобы достичь бесконфликтности управления: обеспечить необходимый доступ к одним и тем же ресурсам, не создавая при этом взаимных трудностей.

Основной сложностью в реализации матричного принципа является необходимость гармоничного совмещения нескольких потоков команд, которые, в принципе, конечно, могут пересечься в одной точке структуры в один и тот же момент времени.

Приведу пример матричного принципа управления:

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

 

4. Проанализировать материалы экспертной оценки деятельности начальника отдела сбыта предприятия.

Начальник отдела сбыта

 

Перечень качеств	Оценки экспертов
	Выше по должности		Равных по должности		Подчиненных
1 . Знание мировых стандартов на  продукцию	3	4	3	3	0	2
2. Правовые знания	4	4	3	4	4	3
3. Знание организации и планирования производства	3	4	3	3	4	3
4. Умение полностью использовать  свои полномочия	4	4	4	3	0	3
5. Умение контролировать подчиненных	4	3	3	4	4	3
6. Умение налаживать отношения с другими предприятиями и организациями	5	4	4	4	4	4
7. Находчивость при решении сложных задач	5	5	4	4	4	4
8. Готовность отвечать за свои действия	5	4	3	4	4	3
9. Культурный уровень	3	4	3	4	4	2

 

Средние оценки по каждому качеству и экспертам:

Перечень качеств	Средние оценки
	Выше по должности	Равных по должности	Подчиненных
1 . Знание мировых стандартов на  продукцию	3,5	3	1
2. Правовые знания	4	3,5	3,5
3. Знание организации и планирования производства	3,5	3	3,5
4. Умение полностью использовать  свои полномочия	4	3,5	1,5
5. Умение контролировать подчиненных	3,5	3,5	3,5
6. Умение налаживать отношения с другими предприятиями и организациями	4,5	4	4
7. Находчивость при решении сложных задач	5	4	4
8. Готовность отвечать за свои действия	4,5	3,5	3,5
9. Культурный уровень	3,5	3,5	3

 

 

  Работники высшего звена, судя по оценкам указанным в таблице, набрали более высокие баллы, по сравнению со своими коллегами. Их должности, в принципе, и предполагают более лучший уровень знания своего дела. Во многих критериях работники, занимающие более низкие должности, ничем  не отстают или незначительно отстают от высокопоставленных сотрудников. Это такие пункты как: умение контролировать подчиненных, знание организации и планирования производства, культурный уровень.

Начальник отдела сбыта по всем пунктам получил среднюю оценку, то есть его знания и  профессиональные качества находятся на среднем уровне. Максимальный бал по пятибалльной шкале он ни по какому пункту не получил, но это еще не значит, что он плохой ратник и что он не справляется со своими обязанностями. Так как если рассматривать данные по выше стоящих по должности, то они получили всего лишь один максимальный бал за находчивость при решении сложных задач. Я считаю, что полученные баллы соответствуют занимаемой должности, но чтобы расти по карьерной лестнице надо работнику развивается в профессиональном плане.

Разобрав и оценив полученные данные из таблицы, я могла бы посоветовать данной организации проводить специальные тренинги по повышению компетентности работников, чтоб повышался уровень как личных так и профессиональных качеств сотрудников.   

 

5. Разработать производственную ситуацию по постановке задачи руководителем подчиненному с использованием экономических методов управления (первый уровень " пирамиды Маслоу")

 

В основе этой условной пирамиды лежат потребности физиологического характера, которые присущи всем живым существам нашей планеты. И удовлетворение их необходимо человеку потому, что именно от этого зависит его выживание. К ним можно отнести потребности во сне, питании, дыхании. Найдутся те, кто назовет эти потребности низменными и инстинктивными, однако без их удовлетворения человек не будет стремиться к более высоким целям. Другими словами, если человек испытывает мучительное чувство жажды, вряд ли он будет думать о создании музыкального произведения или пойдет тратить последние гроши на билет в музей. И именно эти потребности заставляют человека работать и на полученные деньги приобретать одежду, пищу и предметы быта.

Можно представить следующую ситуацию:

     Генеральный директор, четко контролирует все приходы и уходы работников. В соседнем кабинете с ним находится бухгалтерская служба организации. Их ему проще всего контролировать. Во время обеда директор заметил, что работники этой службы отсутствуют на рабочем месте время превышающее отведенное на обед. Директор высказал свое недовольство и  строго запретил подобные инциденты в дальнейшем.

Стоит уточнить, что инфраструктура местности, где находится офис компании располагает ближайшей столовой в двух кварталах ходьбы. Работники просто не успевают уложиться в отведенное время, дорога занимает большее время, чем сам обед.

Возвращаясь к 1-ой ступени пирамиды Маслоу, можно  отметить, что руководитель компании требует от своих сотрудников невозможного, так как они не могут отказаться от своих физических потребностей, а именно в приеме  пищи.

На месте генерального директора, я бы пошла другим путем, в решении данной проблемы. Вместо того чтобы ругать, я бы постаралась организовать в офисе обеденную зону, где можно разогреть еду, принесенную из дома, попить чай, отдохнуть в обеденных перерыв.

 

6. Рассмотреть элементы отношений между людьми, которые позволяют создать благоприятную обстановку для делового обсуждения.