Контрольная работа по "Менеджменту"

Высокие издержки устранения информационной асимметрии создают стимулы к невыполнению контрактных обязательств и, следовательно, возникновению оппортунистического поведения.

Понятие «оппортунизм» в экономической теории появилось во второй половине ХХ века и связано в первую очередь с теорией трансакционных издержек.

Американский  экономист О. Уильямсон во второй половине ХХ века определил оппортунизм как самую сильную форму эгоистического поведения индивидов.  Под оппортунизмом он понимал «следование своим интересам, в том числе обманным путем, включая сюда такие явные формы обмана как ложь, воровство, мошенничество». Подобное поведение, по мнению О. Уильямсона, приводит к ин-формационной асимметрии, которая усложняет экономическое взаимодействие между агентами.

Следствием  оппортунистического поведения  является нарушение условий контракта и издержки контрагента. С увеличением размера корпораций возникла необходимость делегировать часть полномочий управления. В теории агентских отношений принципал — сторона, делегирующая полномочия, ставит перед другой стороной — агентом, цели и задачи. Предполагается, что при решении этих задач агент будет действовать в интересах принципала в соответствии с условиями контракта. Однако интересы принципала и агента не всегда совпадают. Ориентация агента в первую очередь на собственные интересы, а не на интересы принципала, приводит к возникновению оппортунизма. В случае несовпадения интересов для предотвращения, ограничения и выявления оппортунистического поведения агента принципал вынужден нести достаточно большие затраты. Такие агентские отношения характеризуются следующими особенностями.

Во-первых, противоречивостью интересов принципала и агента. Принципал стремится увеличить свою прибыль и снизить издержки, а агент заинтересован в максимизации собственной выгоды и снижении трудозатрат.

Во-вторых, сложностью осуществления контроля над деятельностью агента и  выполнением им условий контракта в полном объеме. Принципал не всегда может определить, какие усилия прилагает агент при выполнении своих обязанностей. Такой контроль, как правило, сопровождается значительными издержками для принципала.

В-третьих,  асимметрией информации.  Неравномерное распределение информации между принципалом и агентом в той или иной мере присутствует в любой корпорации. В одних случаях ее действие незначительно,  в других велико.

В отношении качества выполнения условий контракта информационным преимуществом обладает агент.

В-четвертых, неполнотой контрактов, которая обусловливается в первую очередь невозможностью предвидеть развитие событий в момент заключения контракта.  В случае возникновения спорных ситуаций каждая сторона стремится ис-пользовать неполноту контракта для максимизации собственной выгоды  в ущерб противоположной стороне.

В-пятых, скрытым характером оппортунистического поведения, который проявляется в скрытой информации до заключения контракта и в скрытых действиях — после. 

Примером агентских отношений внутри корпорации будут являться взаимоотношения между акционерами и менеджерами, менеджерами и работниками и др.

Целью оппортунистического поведения менеджера является получение выгоды за счет акционеров корпорации. К оппортунизму менеджера относят необоснованно высокие риски при управлении, нерациональное использование ресурсов, заключение фиктивных сделок, шпионаж, неисполнение взятых обязательств и др.

Одним из способов ограничения оппортунизма менеджеров называют информационную прозрачность деятельности корпорации. Несомненно, менеджер владеет бόльшим объемом информации, чем акционер. Для решения проблемы ин-формационной асимметрии,  корпорации обязывают раскрывать определенную информацию об их деятельности, что помогает оценить эффективность действий менеджеров. К сожалению, в реальности абсолютная информационная прозрачность управления корпорацией невозможна.

Для ограничения  оппортунистического поведения менеджеров в российских корпорациях часто практикуют трудоустройство «по знакомству», когда кандидаты выбираются из ограниченного круга и строго по рекомендациям. Личная рекомендация является своего рода страховкой от возможного недобросовестного поведения. К сожалению, такой способ не только резко сокращает возможности выбора, но и не гарантирует полную защиту от оппортунизма.

Для предотвращения оппортунистического поведения менеджеров, наносящего ущерб корпорации,  за рубежом применяют теорию «эффективной заработной платы»,  когда уровень заработной платы менеджера устанавливается выше среднерыночного,  что,  по мнению экспертов, приводит к росту производительности труда и повышению лояльности к корпорации, а также позволяет привлекать высококвалифицированных специалистов.

Еще одним механизмом ограничения оппортунизма со стороны управляющих является детальный контракт, в котором предусматриваются права и обязанности каждой стороны, а также оговаривается система оплаты труда менеджера на основе четких критериев оценки его деятельности. Но в данном случае возникает проблема

определения таких  критериев. Подход, при котором результат работы управляющих оценивается на основе финансовых показателей (например, прибыль, рентабельность и др.), не всегда эффективен. Менеджерам достаточно легко ими манипулировать путем искажения значений тех ключевых показателей,  от которых напрямую

зависит величина вознаграждения. Нередко показатели деятельности фирмы во многом зависят не столько от действий управляющих, сколько от различных внешних и внутренних факторов — ситуации на рынке, общей экономической  обстановки в стране и в мире и т. д.

Безусловно, эффективность корпорации напрямую зависит от того, насколько менеджер заинтересован в результатах своего труда. В эффективной системе мотивации в равной степени заинтересованы как акционеры, так и менеджеры, ведь от действий управленцев зависит успешность деятельности всей корпорации. Мотивационным механизмом ограничения оппортунизма управляющих могут выступать различные поощрения — опционы (право на покупку акций корпорации по фиксиро-

ванной цене), выплата премии акциями корпорации и др. Основным преимуществом такой мотивации является возможность сгладить конфликт интересов акционеров и менеджеров. Премирование управляющих акциями корпорации обеспечивает совпадение долгосрочных интересов обеих сторон. Владение акциями побуждает менеджеров думать о стратегическом развитии, росте капитализации корпорации. В России, к сожалению, использование опционов для мотивации редкость. Это связано в первую очередь с тем, что опционные программы имеет смысл использовать только корпорациям, чьи акции находятся в свободном обращении.

Кроме того, акции должны быть ликвидны, то есть могут быть проданы в любой момент, а их стоимость должна определяться рынком.

Нематериальное стимулирование также способно ограничить и предотвратить оппортунистическое поведение менеджеров. К таким стимулам можно отнести обучение, расширение круга полномочий, репутацию, возможность карьерного роста,  корпоративную культуру,  возможность реализации собственных проектов в рам-

ках корпорации. Говорить об одной универсальной схеме мотивации управляющих невозможно. Комбинацию стимулов следует подбирать исходя из интересов корпорации и менеджера.

Второй уровень возникновения оппортунистического поведения в корпорации — взаимоотношения менеджера и работника.

Наиболее распространенный вид постконтрактного оппортунизма со стороны работника корпорации —  отлынивание.  А.  Алчиан и Г. Демсец под отлыниванием понимали работу с меньшей отдачей и ответственностью, чем следует по условиям договора. Выделяют два вида отлынивания. Первый основан на использовании рабочего времени для решения личных проблем, а не выполнения обязанностей, предус-

мотренных контрактом. Следующий вид отлынивания — снижение качества работы. Работник выполняет свою работу с минимально пригодным качеством, хотя его способности позволяют сделать эту работу гораздо лучше. Таким образом, он минимизирует свои трудозатраты до минимально возможных.

Люди, работающие в команде, в наибольшей степени склонны к отлыниванию,  так как измерить вклад каждого конкретного сотрудника в общий результат зачастую не представляется возможным. Возникает проблема «безбилетника». Член команды использует все преимущества работы в коллективе, но работает с меньшей отдачей, нежели остальные. Тогда «безбилетник» получает вознаграждение наравне с остальными участниками коллектива, несмотря на то, что его вклад был меньше вклада остальных.

Очевидный способ борьбы с отлыниванием — непосредственный контроль над деятельностью работника. Такой контроль может осуществляться либо руководителем, либо при помощи различных технических средств. Например, для сокращения времени  «просиживания»  в Интернете в рабочее время вводят ограничения по объему скачанной информации, блокируют доступ к сайтам,  ограничивают скорость,  проверяют электронную почту,  лишают возможности выхода в Интернет с рабочих мест, и т. д.

Однако такие меры зачастую вызывают бурное недовольство со стороны работников. Они рассматривают их как вторжение в личную жизнь. Работодатели же оперируют тем, что компьютеры принадлежат корпорации и не должны использоваться сотрудниками в личных целях в рабочее время. Согласно последним исследованиям посещение социальных сетей («Одноклассники», «Вконтакте», Facebook и др.) находится под запретом более чем в половине компаний, причем с каждым годом число таких компаний только увеличивается. Работодатели объясняют это тем, что общение в сети Интернет на рабочем месте отнимает большое количество времени у сотрудников и  отвлекает их от выполнения своих должностных обязанностей.

Когда контроль над деятельностью работников поручается непосредственному начальнику, возникает проблема «контроля над контролером». Начальник сам может проявлять оппортунизм или вступать в сговор с подчиненными. Другая проблема возникает в связи с тем, что не каждый вид работы поддается контролю. Например, работа за пределами офиса. В данном случае руководитель не может осуществлять непосредственное руководство и контроль над сотрудником. В трудовой деятельности, как правило, присутствуют рутинная и творческая составляющие. Легче контролировать человека, работа которого состоит из повторяющихся действий, нежели процесс творческой работы.

Риск возникновения отлынивания на работе выше,  если заработная плата фиксирована и напрямую не зависит от конечного результата (оклад). То есть у работников отсутствует стимул выполнять свою работу лучше, быстрее, качественнее. Один из способов снижения такого вида оппортунистического поведения — сдельная оплата труда. Работник будет меньше отлынивать, если при этом увеличится его производительность, а следовательно, возрастет зарплата. Однако увеличение объема выполненной работы может привести к резкому снижению ее качества.

Когда отсутствует прямая связь «результат работы — оплата» необходимо использовать различные методы стимулирования и мотивации сотрудников. Один из возможных способов — использование системы штрафов и поощрений по результатам работы за определенный период времени. Например, штрафов за опоздание, невыполнение плана и  премий за превышение плана, выполнение срочных работ.

При решении проблемы отлынивания не стоит останавливаться только на контроле и материальном поощрении. Не менее важным для сотрудников являются и нематериальные способы мотивации, к которым относятся: устная похвала начальства, одобрение со стороны коллектива, ощущение сопричастности успехам корпорации, благодарственные письма и грамоты, продвижение по службе, возможность проявлять инициативу и др.

Одним из методов ограничения оппортунизма работников служит создание внутренней конкуренции. Корпорации используют склонность сотрудников к соперничеству для конкурентной борьбы внутри коллектива. Схема поощрения лучших сотрудников мотивирует остальных членов коллектива на достижение более высоких результатов.

Еще один вид оппортунистического поведения работника — халатность в работе, небрежное отношение к оборудованию, использование материалов и рабочего оборудования в личных целях.

«Вымогательство» как вид оппортунизма подразумевает наличие инвестиций в специфические активы. Продолжительная работа в компании влечет за собой возникновение у работника специфических знаний, которые он может максимально выгодно применять в данной корпорации. У работника возникает возможность  «вымогательства», обусловленного наличием инвестиций работодателя в его человеческий капитал. Под угрозой увольнения сотрудник может выдвигать требования получения дополнительных выгод, не предусмотренных первоначальным контрактом (повышение заработной платы, улучшение условий труда).  Работодатель вынужден соиз-

мерить затраты на удержание работника и потери, вызванные его уходом. Механизмом борьбы с «вымогательством» является получение гарантий от работника путем заключения долгосрочного трудового контракта, предусматривающего санкции за такое поведение.

Таким образом, можно выделить следующие благоприятные условия возникновения оппортунистического поведения работника: асимметрия информации, отсутствие контроля над деятельностью, низкий уровень корпоративной культуры, отсутствие взаимосвязи «результат работы — оплата», инвестиции в специфические активы.

Для работодателя оппортунизм работника всегда связан со значительными затратами. Еще до заключения трудового договора работник может вести себя оппортунистически.  Используя асимметричное распределение информации относительно своей квалификации, работник на этапе собеседования представляет работодателю резюме с завышенными показателями своих знаний, умений и навыков. Оценка